CONTROLLER Magazin 1/2020

13  Gleißner, W. (2003): Strategische Positionie- rung – Die Strategiedimensionen für den Fu- tureValue-Ansatz, in: DSWR, Heft 6/2003, S. 169-174.  Gleißner, W. (2017a): Grundlagen des Risiko- managements, 3. Aufl., Vahlen Verlag, Mün- chen.  Gleißner, W. (2019): Wertorientierte Unter- nehmensführung, Strategie und Risiko, eBook, amazon (Kindle).  Gleißner, W./Helm, R./Kreiter, S. (2013): Measurement of competitive advantages and market attractiveness for strategic controlling, in: Journal of Management Control, Vol. 24, No. 1, S. 53-75.  Hess, Th. (2019): Digitale Transformation stra- tegisch steuern, Springer Gabler, Wiesbaden.  Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard, Schäffer Poeschel, Stuttgart.  Osterwalder, A./Pigneur Y. (2011): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, Campus Verlag  Richter, P. C. (2019): Der Capability-Based View der Unternehmung, in: WiSt, Heft 1/2019, S. 42-45.  Risk Management Association e. V. (RMA) (Hrsg.): Managemententscheidungen unter Ri- siko, erarbeitet von Werner Gleißner, Ralf Kim- pel, Matthias Kühne, Frank Lienhard, Anne- Gret Nickert und Cornelius Nickert, Erich Schmidt Verlag Berlin, 2019.  Rogers, D. L. (2017): Digitale Transformation. Das Playbook, mitp Verlag, Frechen.  Schwenker, B./Dauner-Lieb, B. (2017): Gute Strategie – Der Ungewissheit offensiv begeg- nen, Campus Verlag, Frankfurt 2017.  Weissman, A./Wegerer, S. (2018): Digitaler Wandel in Familienunternehmen. Das Hand- buch, Campus Verlag.  Wirtz, B. W./Göttel, V. (2014): Business Model Innovation, in: WiSt, Heft 10/2014, 43. Jg, S. 529-535. 9 In Anlehnung an Matt et al. (2015). 10 Als „digitale Innovation“ kann man dabei die Kombination von fachlichen und technischen Lösungen auffassen (siehe Hess/Barthel, 2019, S. 479). 11 Siehe Gleißner (2004) und ähnlich Osterwal- der/Pigneur (2011). 12 Siehe Gleißner (2004) und Gleißner/Grund- mann (2020). 13 Value Contribution. 14 Siehe z. B. für solche strategischen Konzepte Wirtz (2013), Osterwalder/Pigneur (2011) so- wie mit einer breiten Übersicht Hinterhuber (2015). 15 Siehe Christensen (2011). 16 Siehe zur Grundidee Teece et al (1997). 17 Siehe auch Zollo/Winter (2002) sowie zu- sammenfassend Richter (2019). 18 Siehe dazu auch Helfat (2007), S. 1. 19 Vgl. Gleißner (2019) (auch mit einer Abgren- zung zum Börsenkurs). 20 Siehe Gleißner (2019) und Dorfleitner/Gleiß- ner (2018). 21 Vgl. Gleißner (2017c). 22 Vgl. Gleißner (2019). 23 Vgl. Gleißner (2017a und 2019) zur Herlei- tung der Kapitalkosten aus Risikoanalyse und Risikoaggregation. 24 Mit der langfristigen Wirkung auf den Unter- nehmenswert wie eine „negative Wachstums- rate“ der Gewinne, siehe Gleißner (2017b). 25 In den einzelnen Segmenten im einfachsten Fall abgegrenzt nach Kunden-Zielgruppe, Pro- dukt und Region. 26 Siehe dazu Christensen (2011) sowie Rogers (2017). 27 Vgl. Gleißner (2019) zur Strategiebewertung und RMA (2019) zur Business Judgement Rule und den rechtlichen Anforderungen an die Vor- bereitung „unternehmerischer Entscheidun- gen“ (§93 AktG). Literatur  Appelfeller, W/Feldmann, C. (2018): Die digi- tale Transformation des Unternehmens – Sys- tematischer Leitfaden mit zehn Elementen zur Strukturierung und Reifegradmessung, Berlin.  Christensen, C. M. (2011): The Innovator’s Di- lemma. Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, Vahlen Verlag, München. passt werden, und gerade „Digitalisierung“ führt hier zu einer Vielzahl von Herausforderun- gen. Die Entwicklung oder Weiterentwicklung einer erfolgversprechenden Strategie macht es erforderlich, dass Transparenz geschaffen wird über mögliche strategische Gestaltungsvarian- ten und geplante Änderungen der Strategie. Anhand der in diesem Text erläuterten Strate- giedimensionen kann die strategische Positio- nierung des Unternehmens dargestellt und An- passungsbedarf diskutiert werden. Dies hilft, den Entscheidungsvorschlag im Hinblick auf die strategische Zukunftsplanung strukturiert zu dokumentieren. 27 Dies trägt letztlich dazu bei, eine möglichst erfolgversprechende Strategie für das Unternehmen auszuwählen und umzu- setzen. Aus der strukturierten Beschreibung der Unter- nehmensstrategie (und ihrer geplanten Verän- derung) kann man nämlich leicht ein dazu pas- sendes strategiekonformes Management- und Kennzahlensystem mit klarer Zuordnung von Maßnahmen und Verantwortlichkeit zu einzel- nen strategischen Zielen ableiten (also z. B. eine Balanced Scorecard entwickeln). Damit kann die Methode zu einem wichtigen Tool spe- ziell für das strategische Controlling werden. Fußnoten 1 Vgl. Specht (2018), Radermacher (2018), Scheer (2018) und Weissman/Wegerer (2018). 2 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2013). 3 Siehe Gleißner (2004), S. 135 ff. sowie Püm- pin (1992). 4 Siehe dazu Porter (1992) und die empirische Studie Gleißner/Helm/Kreiter (2013). 5 Vgl. RMA (2019). 6 Siehe dazu das Konzept der emergenten Stra- tegien von Mintzberg/Waters (1985). 7 Vgl. Gleißner (2003, 2004). Eine der ur- sprünglichen Strategiedimensionen ist bei der Überarbeitung weggefallen (die Auslastungs- strategie), weil sie eine vergleichsweise nach- rangige Bedeutung aufweist. Siehe dazu auch die typischen Kompetenzprofile der sogenann- ten Hidden Champions in Simon (2007). 8 Die in der Vergangenheit durchaus auch schon selten festzustellen waren, im Kontext digitaler Geschäftsmodelle aber recht häufig auftreten. CM Januar / Februar 2020