CONTROLLER Magazin 1/2020

12 fung ein extrem hohes Wachstum (siehe Dimen- sion Wachstum). Kernaspekt des Geschäftsmo- dells ist die Verfügbarkeit von kundenindividuel- le Daten, die eine kundenspezifische Ansprache und kundenspezifische Lösungen ermöglichen. Damit ist eine Ausrichtung auf eine „immateriel- le Wertebasis“ gegeben, d. h. der Wert des Un- ternehmens ist wesentlich abhängig von der Verfügbarkeit von Daten und der Fähigkeit, die- se im Erlös-Modell adäquat auszuwerten. Fazit und Implikationen für die Praxis Unternehmensstrategien müssen regelmäßig an sich verändernde Umfeldbedingungen ange- von (oft neuen) Wettbewerbern 26 . Speziell bei der Entwicklung eines „eigenen“ digitalen Ge- schäftsmodells zeigen sich oft wünschenswer- te strategische Positionierungen, die erheblich von dem abweichen, was man in der Vergan- genheit gewohnt war. Die Abbildung 2 zeigt eine strategische Positionierung für ein „typi- sches“ digitales Geschäftsmodell. Man erkennt unmittelbar einige besonders aus- geprägte (extreme) Positionierungen. Wie bei den meisten digitalen Geschäftsmodellen wird ein immaterielles „digitales“ Produkt angebo- ten, dessen Grenzkosten quasi Null sind (siehe Dimension Kostenstrategie). Dies erlaubt in der Verbindung mit einem geringen Bedarf an eige- nen materiellen Ressourcen für die Wertschöp- geprägte Kostendegressionseffekte ermög- licht (vergleiche Economies of Scale versus Economies of Scope). Fallbeispiel: Veränderung der strategischen Positionierung infolge von Digitalisierung Wie hier erwähnt, schaffen technologische Ent- wicklungen, die oft durch die Schlagworte Digi- talisierung oder Industrie 4.0 charakterisiert werden, aber auch Änderungen in Wünschen und Verhalten potenzieller Kunden, eine Viel- zahl von Herausforderungen, Chancen und Ge- fahren – bis hin zur Bedrohung der eigenen Strategie durch „disruptive Geschäftsmodelle“ Abb. 2: Die Änderung der strategischen Positionen in Folge „Digitalisierung“ Unternehmensstrategie im Zeitalter der Digitalisierung