CONTROLLER Magazin 1/2020

10 planten Verwendungszwecke genutzt werden. Umgekehrt weisen Ressourcen mit einer niedri- gen Spezifität eine hohe Flexibilität auf und kön- nen bei vielen Aktivitäten eingesetzt werden. Spezialisierte Ressourcen sind vorteilhaft, wenn man von relativ stabilen Umfeldbedingungen ausgehen kann. Stark veränderliche, dynami- sche Umfeldbedingungen sprechen jedoch eher für den Einsatz universell nutzbarer Res- sourcen. 17. Wertschöpfungstiefe: Wertschöpfungsautarkie vs. -verbund Eine strategische Ausrichtung der Wertschöp- fungskette auf „Autarkie“ ist verbunden mit der Abdeckung einer Vielzahl von Aktivitäten ent- lang der Wertschöpfungskette und damit einer tendenziell hohen Fertigungstiefe. Ziel ist es, Synergien entlang der Wertschöpfungskette zu nutzen, Schnittstellen möglichst optimal zu ge- stalten und Abhängigkeiten von Lieferanten zu vermeiden. Nachteilig bei dieser strategischen Ausrichtung sind jedoch der risikosteigernd wirkende hohe Fixkostenanteil und die Gefahr, sich zu „verzetteln“, das heißt, auch Aktivitäten wahrzunehmen, die nicht durch die eigenen Kernkompetenzen abgedeckt sind. Bei der Strategie eines „Wertschöpfungsver- bunds“ werden dagegen relativ kleine Teile der Wertschöpfungskette selbst übernommen, die optimal durch die eigenen Kernkompetenzen abgedeckt sind. Daraus ergeben sich tendenzi- ell eine geringe Fertigungstiefe und eine hohe Anzahl von zugekauften Produkten und Dienst- leistungen. Entscheidend für derartige Unter- nehmen sind daher eine hohe „Netzwerkkom- petenz“ (die beispielsweise auch beim Outsour- cing wichtig ist), die Kenntnis der Lieferanten- märkte und die Fähigkeit, unterschiedliche Unternehmen und Partner in einem Leistungs- erstellungsprozess zu koordinieren. Gerade digitale Geschäftsmodelle zielen auf Kooperation und Vernetzung und entsprechend sind nur kleine Abschnitte der Wertschöp- fungskette durch das eigene Unternehmen ab- gedeckt. Bei digitalen Geschäftsmodellen wer- den zudem oft Ressourcen für die Wertschöp- fung genutzt, die gar nicht im Eigentum des Un- ternehmens selbst sind (Nutzung und Eigentum werden getrennt). 14. Wettbewerbsverhalten: defensiv vs. offensiv Unternehmen mit einer defensiven Wettbe- werbsstrategie orientieren sich in ihrem Verhal- ten im Wesentlichen an den Kunden, weniger an erfolgreichen Wettbewerbern. Sie streben nach einer friedlichen Koexistenz mit der Kon- kurrenz. Dagegen sind Unternehmen mit einem offensi- ven Wettbewerbsverhalten wesentlich aktiver ausgerichtet. Typisch für ein solches Wettbe- werbsverhalten ist das Streben nach dem Aus- bau eigener Marktanteile, beispielsweise durch eine massive Erhöhung der Absatzmenge in Verbindung mit deutlichen Preissenkungen. Ein offensives Wettbewerbsverhalten kann dabei so weit gehen, dass durch einen Teil der eige- nen Forschung und Patente den Wettbewer- bern die Entwicklung und Weiterentwicklung eigener Produkte erschwert werden soll. 15. Preisorientierung: Preisführerschaft vs. Differenzierung Preisorientierte Unternehmensstrategien gehen von der Annahme aus, dass der Preis das wich- tigste Kaufkriterium der Kunden sei. In der Re- gel werden Unternehmen, die Preisführer sind, zugleich eine Kostenführerposition anstreben. Die preisorientierten Strategien sind bei preis­ elastischer Nachfrage und Commodity-Produk- ten eine dominante Wettbewerbsstrategie. Die nutzenorientierten Wettbewerbsstrategien zielen auf eine Differenzierung der eigenen Pro- dukten bzw. Dienstleistungen gegenüber denen der Wettbewerber. Das Ziel wird durch eine Produktdifferenzierung über Produkteigen- schaften, Service, Marke und persönliche Be- ziehungen verfolgt. Dabei sollen die Kundenbe- dürfnisse möglichst präzise erkannt und Zu- satzleistungen angeboten werden, um einen Preiswettbewerb zu vermeiden (und Preisset- zungsmacht zu erhalten). Wertschöpfungskette 16. Spezialisierungsgrad: spezialisierte vs. universelle Ressourcen Spezialisierte Ressourcen mit hoher Spezifität bringen beim Einsatz eine hohe Effizienz. Sie können aber nur schwer für andere als die ge- hier viele Facetten gibt, ist aus einer strategi- schen Positionierungsperspektive insbesondere zu unterscheiden zwischen Erlösmodellen, die a) einen jeweils einmaligen Verkaufserlös mit einem Kunden durch ein Projekt generieren (im Extremfall ohne absehbare und relevante Wahrscheinlichkeit eines Folgegeschäfts) und solchen, die b) kontinuierliche und im Prinzip unbefristete Erlösströme generieren (z. B. durch einen unbefristeten Nutzungsvertrag) Zwischen den beiden Varianten stehen Erlös- modelle mit (unverbindlichen) Rahmenverträ- gen und relativ automatischen Folgeschäften (also mit hoher Wiederkauf-Wahrscheinlichkeit, allerdings ohne rechtliche Verpflichtung seitens des Kunden). Erlösmodelle mit kontinuierlichen Strömen (b) sind unter Risikogesichtspunkten natürlich vorteilhaft. 13. Leistungsbreite: Fokussierung vs. Diversifikation Fokussierung bedeutet, dass sich Unterneh- men auf ein sehr enges Leistungsspektrum be- schränken und sich zudem meist auf eher we- nige Kunden und Lieferanten festlegen (also meist in einer Nische agieren). Oft wird unter- stellt, dass erst der massive Einsatz bestimmter Ressourcen für ausgewählte Aktivitäten einen Erfolg ermöglicht. Dabei wird großer Wert auf den Nutzen und die Realisierung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten sowie Größende- gressionsvorteilen gelegt, von denen man sich eine Reduzierung der Stückkosten erwartet. Eine starke Konzentration auf ein relativ enges Tätigkeitsfeld birgt aber häufig relativ große Ri- siken, weil der Erfolg des Unternehmens aus- schließlich von dieser Aktivität abhängt. Diversifizierte Unternehmen haben hingegen ein breites Leistungsangebot. Sie bedienen eine Vielzahl von Marktsegmenten, was Ab- satzmarktrisiken mindert. Diese Unternehmen zielen zudem oft auf die Nutzung von Synergie- effekten zwischen den einzelnen Aktivitäten so- wie von Cross-Selling-Potenzialen. Das breite Spektrum erlaubt es, dem in vielen Märkten er- kennbaren Trend zu folgen und individuellen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Unternehmensstrategie im Zeitalter der Digitalisierung