CONTROLLER Magazin 3/2020

85 Fußnoten 1 vgl. Kocar und Akgunduz, 2010, S. 16. 2 vgl. Eckert et al., 2009, S. 47; Bellemare et al., 2017, S. 148. 3 vgl. Eckert et al., 2004, S. 1. 4 s. dazu Becerril et al., 2017. 5 vgl. Pfeffer und Schneider, 2017, S. 5. 6 vgl. May und Chrobok, 2001, S. 111 f. Literatur  Becerril, Lucia; Heinrich, Veronika; Böhmer, Annette; Schweigert, Sebastian; Lindemann, Udo (2017): Engineering Change Management Within Agile Product Development – A Case Study, in: Amaresh Chakrabarti und Debkumar Chakrabarti (Hrsg.): Research into Design for Communities, 2017, S. 643-652.  Bellemare, Jocelyn; Carrier, Serge; Nielsen, Kjeld; Piller, Frank T. (Hrsg.) (2017): Managing Complexity, o. O.: Springer International Publi- shing, 2017.  Eckert, Claudia; Clarkson, P. John; Zanker, Winfried (2004): Change and customisation in complex engineering domains, in: Res Eng De- sign, 15 (2004), Nr. 1, S. 1-21.  Eckert, Claudia; Weck, Olivier de; Keller, Rene; Clarkson, P. John (2009): Engineering Change: Drivers, Sources, And Approaches in Industry, in: 17th International Conference on Engineering Design, 24.08.2009 – 27.08.2009, S. 47-58.  Kocar, Vildan; Akgunduz, Ali (2010): ADVICE: A virtual environment for Engineering Change Management, in: Computers in Industry, 61 (2010), Nr. 1, S. 15-28.  May, G.; Chrobok, R. (2001): Priorisierung des unternehmerischen Projektportfolios, in: zfo, 70 (2001), Nr. 2, S. 108-114.  Pfeffer, Joachim; Schneider, Sebastian (2017): WSJF – Weighted Shortest Job First, <https://www.projektmagazin.de/methoden/ wsjf-weighted-shortest-job-first> (09 .11.2017) [14.07.2019] EBIT versprechen, weiter oben im Backlog und werden schnellstmöglich umgesetzt. Vielmehr wird durch die priorisierte Warteschlange sicher- gestellt, dass unwichtigere und aufwendige Än- derungen nicht unnötig Kapazitäten verbrau- chen und damit die Implementierung anderer Änderungen blockieren. Fazit Unter der Annahme, dass die durchschnittliche Änderungsanzahl aufgrund eingangs beschrie- bener Herausforderungen zukünftig weiter zu- nimmt, werden Ansätze gebraucht, die ein Ma- nagement aller technischen Änderungen er- möglichen. Das vorgeschlagene Konzept maßt sich nicht an, immer die richtige oder beste Priorisie- rungsentscheidung zu finden. Es beruht auf der Annahme, dass benötigte Informationen zur op- timalen Priorisierungsentscheidung in der Re- gel nicht verfügbar sind. Es kommt darauf an, schnell auf neue Änderungsanträge zu reagie- ren und keine kritischen Änderungen aufgrund fehlenden Überblicks zu verzögern. Der hier ge- wählte Ansatz, in dem ein Expertenteam, be- stehend aus verschiedenen Funktionen, die Pri- orität einschätzt, ist im Vergleich zu komplexen Entscheidungs- und Berechnungsmodellen we- sentlich vielversprechender und praktikabler. Das Konzept spricht sowohl klassische als auch agile Änderungsmanagementansätze an. Für klassische Änderungsprozesse kann das Kon- zept als Chance für effizientere Entscheidungs- findung innerhalb der Entscheidungsgremien gesehen werden. Mit dem CCB wird eine Ins- tanz beschrieben, die basierend auf dem Ände- rungsbacklog Entscheidungen trifft. Für das agile Änderungsmanagement stellt das priori- sierte Änderungsbacklog die Voraussetzung dar. Das Konzept ergänzt damit die bereits exis- tierenden Untersuchungen zum agilen Ände- rungsmanagement. Der Handlungsbedarf bezüglich Steuerung und Management des Änderungseingangs kann mit Hilfe agiler Artefakte und Vorgehensweisen be- antwortet werden. rungsursachen (neue Technologien, Gesetze, etc.). Die Identifikation der Änderungsursa- chen ist in der Praxis nicht trivial. Es muss da- von ausgegangen werden, dass je nach ope- rativer Arbeitsbelastung, keine ausführliche Analyse über Änderungsgrund und -ursache durchgeführt wird. Im ersten Schritt stellt das Backlog einen struk- turierten Überblick über auftretende Änderun- gen her. Es kann helfen, aus dem reaktiven Mo- dus der Änderungsbearbeitung in ein optimier- tes Management von Änderungen überzuge- hen. Dieser systematische Ansatz unterstützt dabei, Änderungsanfragen transparent und nachvollziehbar zu priorisieren und abhängig von der verfügbaren Kapazität kontrolliert in den Änderungsprozess einzusteuern. Entsteht durch das Änderungsbacklog ein Warteschlangenproblem? Objektiv betrachtet ist das Änderungsbacklog eine Warteschlange an Änderungen, die imple- mentiert werden sollen. Laut der Warteschlan- gentheorie kann das Änderungsmanagement als Wartesystem angesehen werden. Verein- facht bedeutet das ein Input-Output-System mit Warteraum und Abfertigung. Warteschlangen sind ökonomisch von hoher Relevanz und müssen effizient verwaltet wer- den. In der klassischen Warteschlangentheorie wird die Reihenfolge, in der die Aufträge abge- arbeitet werden, häufig über das FIFO-Prinzip (First In First Out) bestimmt. Das heißt, die Auf- träge werden in der Reihenfolge abgearbeitet, wie sie im System eingetroffen sind. Das gene- relle Warteschlangenproblem kann durch das vorgeschlagene Änderungsbacklog nicht gelöst werden. Allerdings werden die Änderungen im Backlog basierend auf der WSJF-Methode pri- orisiert und damit entsprechend des erwarteten Nutzen-Aufwands-Verhältnisses angeordnet. Das Risiko, das kritische oder wichtige Ände- rungen aufgrund des FIFO-Prinzips lange auf die Implementierung warten müssen, kann mi- nimiert werden. Aufgrund der Priorisierung ste- hen relevante Änderungen, die den größten CM Mai / Juni 2020