CONTROLLER Magazin 3/2020

84 Die WSJF Methode priorisiert die Änderungen im Backlog anhand ihres Verhältnisses von Ver- zögerungskosten zum Implementierungsauf- wand. Es ist denkbar, dass es Änderungen gibt, die aufgrund ihrer Größe und dem damit ver- bundenen Aufwand in der WSJF-Priorisierung nie oben im Änderungsbacklog stehen und da- mit nicht implementiert werden. Bei kritischen oder notwendigen Änderungen kann die gerade angesprochene Managemententscheidung ein gangbarer Weg sein, die Änderung trotz des niedrigen WSJF-Index zu priorisieren. Besten- falls kann eine größere Änderung in kleinere Teil-Änderungen unterteilt werden. Diese sind deutlich weniger aufwendig und erreichen da- mit einen höheren WSJF-Index. Folglich rut- schen die Teil-Änderungen im Änderungsback- log weiter nach oben und werden entsprechend schneller implementiert. Warum Änderungsbacklog statt Bekämpfung der Änderungsursachen? Die Ursachen für Änderungen können unter- schiedlich sein. Sie reichen von fehlerbeding- ten Änderungsursachen (mangelnde Kommu- nikation, unzureichende Anforderungserfül- lung, etc.) bis zu neuerungsbedingten Ände- Praktische Implikationen Der Erfolg des Konzeptes hängt maßgeblich von der konsequenten Durchführung der Priori- sierung ab. Wird der Priorisierung des Backlogs nicht ernsthaft nachgegangen und damit die kontinuierliche Pflege des Backlogs nicht durchgeführt, werden Ressourcen gebunden, obwohl sich kein nachhaltiger Mehrwert ein- stellt. Die vollständige Einführung eines solchen Konzeptes ist nicht trivial und kann in der Praxis zu verschiedenen Problemen führen. Es muss zwingend sichergestellt werden, dass die Ak- zeptanz aller Stakeholder für die neue Arbeits- weise vorhanden ist und das Potenzial des Kon- zeptes sowie der agilen Arbeitsweise verstan- den werden. „D er Erfolg des Konzeptes hängt maßgeblich von der konsequenten Durchführung der Priorisierung ab.“ Nach Einführung und Initiierung des Ände- rungsbacklogs besteht eine klar definierte Rei- henfolge der Änderungsimplementierung. Es lässt sich trotzdem nicht vermeiden, dass auf- grund von Managemententscheidungen be- stimmte Änderungen überpriorisiert werden. In einem Priorisierungsworkshop werden Ände- rungen vom PCL vorgestellt, um ein gemeinsa- mes Verständnis unter den Teilnehmern sicher- zustellen, bevor diese einzeln bewertet werden. Alle Unklarheiten sollten an dieser Stelle geklärt werden. Ebenso können Änderungen, die nicht mehr relevant sind, aus dem Änderungsback- log entfernt werden. Die Bewertung kann bei- spielsweise durch eine Methode wie Planning Poker unterstützt werden. Beim Planning Poker bekommt jeder Teilneh- mer ein Set an Karten, die mit Zahlen der Fi- bonacci-Reihe versehen sind. Der PCL stellt eine Änderung vor und die Gruppe hat Zeit, diese zu besprechen. Danach wählt jeder Teil- nehmer verdeckt die Karte, die seine Bewer- tung repräsentiert. Der PCL gibt das Zeichen, wenn alle Karten aufgedeckt werden. So ist sichergestellt, dass die individuelle Bewertung nicht durch andere Teilnehmer beeinflusst wird. Ziel ist es, möglichst schnell einen ge- meinsamen Konsens zu schaffen. Schema- tisch ist dieses Vorgehen in Abbildung 5 an- hand des Business Values dargestellt. Der PCL hat in seiner Rolle als Moderator die Auf- gabe, aufkommende Diskussionen zu lenken und Abschweifen zu verhindern. Abb. 5: Schematisches Vorgehen „Planning Poker“ Änderungsbacklog