CONTROLLER Magazin 3/2020

72 Fußnoten 1 Verhoeven, Tim (Candidate Experience, 2016): Candidate Experience – Ansätze für eine positiv erlebte Arbeitgebermarke im Be- werbungsprozess und darüber hinaus, Wies­ baden: Springer Gabler, 2016, S.8. 2 Ebd., S. 14 3 Ebd., S. 17 4 Kootz, Jochen (Kundenorientiertes Personal- recruiting, 2014): Kundenorientiertes Personal- recruiting – Eine empirische Untersuchung un- ter besonderer Berücksichtigung von Customer Experience Management, <https://ubt.opus. hbz-nrw.de/opus45-ubtr/frontdoor/deliver/index/docId/618/file/Kootz_Jochen_Dissertation_ Candidate_Experience_022014.pdf> [Zu griff 2019-08-07] (Dissertation) 5 Athanas, Christoph; Wald, Peter (Candidate Experience Studie, 2014): Candidate Experi- ence Studie 2014, <https://www.metahr.de/ downloads/candidate-experience-studie-2014/ > [Zu griff 2019-08-10] 6 ESCH, Softgarden. (Candidate Experience Studie, 2015): Candidate Experience Studie 2015. Marken leiden unter schlechten Bewer- bungsverfahren – Wie Recruitingprozesse Mar- ken beeinflussen, <https://www.esch-brand. com/wp-content/uploads/2018/04/esc-0011-Candidate-Experience-Studie_Web1.pdf > [Zugriff 2019-08-10] 7 Vergleiche Athanas, Wald (Candidate Experi- ence Studie), S.12 ff. 8 Vergleiche Verhoeven, Tim (Candidate Experi- ence, 2016), S.18. 9 Vergleiche Weitzel, Tim (Social Media Recrui- ting gestern, heute und morgen, 2017): Social Media Recruiting gestern, heute und morgen, in Dannhäuser, Ralph (Hrsg.), Praxishandbuch Social Media Recruiting, 2014, S. XI 10 Uhlig, Christian, Willand, Jan (Glückliche Be- werber, 2015): Glückliche Bewerber, in Perso- nalmagazin, 10/15, 2015, S. 58-60. 11 Vergleiche Athanas, Wald (Candidate Experi- ence Studie), S.8 ff. 12 CarrerBuilder. (Candidate Journey, o.J.): Die Candidate Journey, <https://arbeitgeber.career- builder.de/hubfs/CareerBuilder-Ebook-Candida- teJourney-Personalwirtschaft.pdf?hsLang=de- de > [Zugriff 2019-08-16], S. 34 und Integration eines neuen Mitarbeiters geht. Oftmals wird die Thematik des Candidate Expe- rience Managements lediglich auf den Bewer- bungsprozess begrenzt und das Onboarding nicht berücksichtigt, obwohl der Verlauf der ersten Tage in einem Unternehmen als beson- ders prägend gilt. Hier ist die Möglichkeit gege- ben, die im Bewerbungsprozess erhaltenen In- formationen des Arbeitgebers zu überprüfen und nachzuvollziehen, ob diese die Erwartun- gen des Bewerbers erfüllen. Als ausschlagge- bende Faktoren für einen positiven Onboar- ding-Prozess lassen sich die Wertschätzung und Akzeptanz im Unternehmen, die Qualität der Einarbeitung sowie die Übermittlung von Unternehmensinformationen und -werten und die Einführung in die Unternehmenskultur nen- nen. Ein positives Onboarding-Erlebnis verrin- gert zudem die Gefahr von Frühfluktuation, wel- che zusätzlich zu den bereits vorangegangenen Kosten für das Personalmarketing, den Bewer- bungs- und den Auswahlprozess erneute Kos- ten verursachen würde. Phasenübergreifend gelten insbesondere eine klare Kommunikation und Transparenz wäh- rend des gesamten Prozesses sowie die Schaffung eines ganzheitlichen Unterneh- mensbildes als zentrale Erfolgsfaktoren zur positiven Beeinflussung der Candidate Experi- ence. Auch der Übergang zwischen der Candi- date Experience zur Employee Experience spielt eine bedeutende Rolle und sollte nicht vernachlässigt werden. Abschließend lässt sich sagen, dass es sich für Unternehmen, die Mitarbeiter gewinnen und langfristig binden wollen, als durchaus lohnend erweisen kann, die Candidate Experience sorg- fältig in den Blick zu nehmen. Es gilt, die Pro- zesse, die die Bewerber durchlaufen, detailliert zu analysieren, die relevantesten Touchpoints (Berührungspunkte des Bewerbers mit dem Unternehmen) auszumachen und an ihnen ge- zielt auf die Qualität der Erfahrungen der Be- werber einzuwirken, wobei es sich als sinnvoll erweist, Feedback der Kandidaten zu erheben und in die kontinuierliche Optimierung des Pro- zesses einfließen zu lassen. direkten Kontakt mit dem potenziellen Arbeit- geber. Dabei erhalten sie einen ersten Einblick in die Unternehmensabläufe, wobei das Aus- maß der Erfüllung der Erwartungen an das Personalauswahlverfahren Einfluss auf die Candidate Experience nimmt. Als besonders relevant gelten in diesem Zusammenhang der Umgang und die im Rahmen eines persön­ lichen Gesprächs erlebte Wertschätzung, die Informationsübermittlung über den weiteren Prozess, zeitnahes Feedback nach dem Aus- wahlverfahren sowie die Gesamtdauer des Auswahlprozesses, wobei geringe Wartezeiten im gesamten Prozess die Candidate Experi- ence positiv beeinflussen können. Mit der Kommunikation der Ergebnisse seitens des Unternehmens wird in der vierten Phase der Candidate Journey der Bewerbungspro- zess abgeschlossen. Im Hinblick auf die Candi- date Experience spielt diese – wie allgemein im fortschreitenden Verlauf eines Bewerbungs- prozesses – eine relevante Rolle und kann die endgültige Entscheidung des Bewerbers für oder gegen ein Arbeitsverhältnis maßgeblich beeinflussen. Während die Candidate Experience durch ein positives Feedback kaum negativ beeinflusst wird, ist bei einer Absage laut Athanas und Wald stets von einem negativen Effekt auf das Bewerbererlebnis auszugehen, der negative Auswirkungen auf die Reputation des Unter- nehmens bewirken kann. Um diese möglichst gering zu halten, sollte die Rückmeldung zeit- nah und persönlich erfolgen, da automatisierte E-Mails und eine fehlende Kommunikation der Unternehmen das Erlebnis zusätzlich ver- schlechtern. 12 In dieser Phase lässt sich zudem von einem Übergang zur Employee Experience sprechen, da der Kandidat auf Basis einer posi- tiven Ergebniskommunikation und eines zu- stande kommenden Arbeitsvertrages zu einem Mitarbeiter wird. Im Anschluss an ein positives Auswahlverfah- ren mit Abschluss des Arbeitsvertrages folgt in der fünften Phase der Eintritt des neuen Mit- arbeiters in ein Unternehmen, das sogenannte Onboarding, bei dem es um die Einarbeitung Candidate Experience