CONTROLLER Magazin 3/2020

64 Die Unternehmenskultur muss in Zeiten des digitalen Wandels daher geprägt sein von Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Kompetenz , ihre Erfahrung und letztlich auch ihre Verän- derungsbereitschaft . Diejenigen Unterneh- men werden bei der Bewältigung des digita- len Wandels erfolgreich sein, die weiterhin den Menschen im Mittelpunkt sehen und ihn zu aktivem Lernen auch im Umgang mit KI ermutigen. Fußnoten 1 Seufert, Treitz: Künstliche Intelligenz und Con- trolling, Seite 20; 2 Seufert, Treitz: Künstliche In- telligenz und Controlling, Seite 21; 3 Lubos: Künstliche Intelligenz im Controlling, Seite 46. 4 Thurner, Alber: Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert? Seite 27; 5 Gigerenzer: Bauchentscheidungen, Seite 25; 6 Gigerenzer: Risiko, Seite 131; 7 Powalla: Heuristiken im Rah- men der strategischen Analyse, Seite 80; 8 ICV Controller Statements: Was macht Controller erfolgreich(er), Seite 13; 9 Powalla: Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse, Seite 12; 10 Gigerenzer: Risiko, Seite 139; 11 ICV Cont- roller Statements: Was macht Controller erfolgreich(er), Seite 23; 12 Thurner, Alber: Wo- her wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert? Seite 27; 13 Gigerenzer: Risiko, Seite 151. Literaturverzeichnis  Gerd Gigerenzer: Risiko, C. Bertelsmann Ver- lag, München 2013.  Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen, Goldmann Verlag, München, 2008.  Prof. Dr. A. Seufert, R. Treitz: Künstliche Intelligenz und Controlling, Controller Magazin Spezial 2019.  Günter Lubos: Künstliche Intelligenz im Con­ trolling, Controller Magazin 1/2020.  Matthias Thurner, Sascha Alber: Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert? Controller- Magazin Spezial 2019.  ICV Controller Statements Grundlagen, 2013: Was macht Controller erfolgreich(er)? Auf das Verhalten kommt es an.  Christian Powalla: Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse – Ein Vergleich der Prog- nosekraft von VRIO-Framework und Rekogniti- onsheuristik, Berlin 2009. sich auch im Zusammenhang mit KI als vielver- sprechend. Woran liegt es aber, dass die Intuiti- on im Vergleich zur Rationalität noch immer ein eher schwächeres Image hat? Dies hängt ver- mutlich mit der schwierigeren Nachvollziehbar- keit, bzw. Begründbarkeit von intuitiven Lösun- gen zusammen, die in Unternehmen zwei Phäno- mene begünstigen kann: die nachträgliche Ratio- nalisierung und die defensive Entscheidung. Bei der nachträglichen Rationalisierung werden Bauchentscheidungen nachfolgend mit rationalen Argumenten gerechtfertigt. Nur wenige Mitarbeiter würden gerade in Teams offen zugeben, dass sie eher intuitiv entschie- den haben. Vielmehr werden lieber nachträg- lich „gute“, sprich rationale Gründe für die Ent- scheidung gesucht, um sich gegenüber Vorge- setzten rechtfertigen zu können. Wenn sie sich dann tatsächlich rechtfertigen müssen, wer- den sie eher logische Gründe angeben, ob- wohl sie intuitiv entschieden haben. Bei der defensiven Entscheidung wird die (zweit- oder dritt-)beste Alternative gewählt, die den einzelnen Entscheider aber auf jeden Fall vor Haftung/Abmahnung o. ä. schützt. Das kann fatale Folgen für das Unternehmen haben. Sub- optimale Entscheidungen verursachen nicht sel- ten zusätzliche Kosten, die mit der besten Alter- native vermeidbar gewesen wären. Wenn defen- sive Entscheidungen getroffen werden, sagt dies auch viel aus über die Führungskultur eines Un- ternehmens und dessen Umgang mit Fehlern. 13 Fazit und Ausblick Viele Berufsbilder werden im Zuge der Digitali- sierung, der Anwendung von KI und RPA neu verortet, die Profile verschieben sich. Die Sorge, dass die intelligente Maschine bald dem Men- schen überlegen sein und diesen langfristig er- setzen wird, ist verständlich, jedoch nicht be- rechtigt. Der menschliche Faktor, der sich be- sonders im strategischen Management, bei der Entscheidungskompetenz, bei Einsatz von Er- fahrung und Intuition zeigt, ist derzeit nicht von KI ersetzbar, und er wird es auch in (absehba- rer) Zukunft nicht sein. Die KI kann den Control- ler der Zukunft jedoch wirksam unterstützen, damit dieser den steigenden Anforderungen als Berater des Managements gerecht wird. Bei aller Gründlichkeit in der Vorarbeit, es bleibt die Unsicherheit der Zukunft, die es in den Griff zu bekommen gilt. Systemgenerierte Vorschlä- ge können noch so sorgfältig geprüft werden, erst wenn die Zukunft zur Realität wird, lässt sich ex post beurteilen, wie nah Mensch und Maschine im Vorfeld bereits dran waren. Aus diesem Grund wird der Controller nicht nur eine Planung erarbeiten (lassen), sondern dem Ma- nagement die Planung in mehreren Szenari- en anbieten. Wünschenswert ist in jedem Fall, dass die Unternehmensleitung die Aussagekraft von Bandbreiten auch zu schätzen weiß und der Controller als Business Partner hier nicht erst noch Überzeugungsarbeit leisten muss. Digitalisierung, KI, RPA und das Berufsbild der Controller Es zeigt sich, dass beim Einsatz von KI optima- le Arbeitsergebnisse im Zusammenspiel von Logik und Intuition entstehen. Spätestens hier wird klar, dass sich der Controller im Zuge der Digitalisierung keineswegs selbst abschafft. Es ändern sich aber die Prozesse im Controlling, die Aufgabengebiete des Controllers und damit auch die Anforderungsprofile. Er wird in Zu- kunft noch enger mit der IT-Abteilung zusam- menarbeiten. Eine gemischte Arbeitsgruppe, bestehend aus Data Scientists, Controllern und anderen Fachrichtungen , entscheidet, welche Daten, Parameter, Prinzipien, Regeln usw. wichtig sind. Die Data Scientists liefern die methodischen Ansätze, schaffen zusammen mit dem Software-Anbieter Transparenz hin- sichtlich der in der KI verwendeten Algorithmen und Parameter. Die Controller bringen als Business Partner ihr fachliches Know-how ein, und zwar sowohl bei der Auswahl der in die KI eingehenden Input- Daten, als auch hinsichtlich der weiteren Ver- wendung, Interpretation und Kommunikation der Outputs. Das sind anspruchsvolle und fol- genreiche Aufgaben, die ihn als Berater des Managements „auf Augenhöhe“ qualifizieren. Erst nachdem die von KI angebotenen Daten dergestalt validiert sind, werden sie weiterver- arbeitet und kommuniziert. Die Arbeit in gemischten Teams und der sou- veräne Umgang mit Logik und Intuition erweist KI und der menschliche Faktor