CONTROLLER Magazin 3/2020

47 Und ein weiterer Punkt ist uns sehr wichtig: Controller sollten aktuell nicht nur auf die nega- tiven Entwicklungen und Probleme schauen, sondern auch die Chancen in der Krise iden- tifizieren und dafür Sorge tragen, dass Maß- nahmen ergriffen werden, um diese auch zu nutzen. Die gute Nachricht: Das scheint durch- aus zu passieren. So zeigt die aktuelle Blitzum- frage des WHU Controller Panels zum Thema Krise, dass ungefähr die Hälfte der befragten Controller und Finanzvorstände in der Krise auch eine Chance für ihr Unternehmen sieht. Mit all dem können die Controller ihr Standing weiter verbessern. Damit muss es aber nicht getan sein. Auch in der Zeit nach Corona winkt eine große Chance für den Berufsstand . So wird die aktuelle Krise vermutlich die Bereit- schaft erhöhen, in die bessere Vorbereitung zu- künftiger Krisen zu investieren. Genau hier sind wieder Controller gefragt! Und wenn nicht, müssen sie dafür kämpfen, dass der Vorberei- tung auf zukünftige Krisen auch der gebühren- de Raum eingeräumt wird. Ein Befund aus der aktuellen Blitzumfrage des WHU Controller Panels bringt das Argument auf den Punkt: Unternehmen mit einem effektiven Krisenma- nagement sind gleichzeitig durch eine höhere Chancenorientierung in der Krise, aber eben auch durch eine bessere Vorbereitung auf die Krise charakterisiert. Eine Einsicht, die in den vielen fetten Jahren nicht gänzlich verloren ge- gangen ist, aber doch im Alltag regelmäßig zu kurz kam. Dabei können Controller gerade hier viel zur Party beitragen, etwa, wenn es darum geht, die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) des Unternehmens zu erhöhen und die Balance aus kurzfristiger Effizienz, Flexibilität und digitaler Transformation neu auszutarieren. Resilienz erfordert einen fitten Körper. Das darf aber nicht mit einer Maximierung der Effi- zienz oder – um im Bild zu bleiben – einer Mi- nimierung des Körpergewichts verwechselt werden. Nein, es gilt das rechte Maß zu finden und sicherzustellen, dass genügend Puffer („slack“) vorhanden sind, um auch mal eine Durststrecke ohne fremde Hilfe zu überstehen. Lieferketten und Produktionsstrukturen müs- sen durch den Aufbau paralleler Strukturen den Ausfall einzelner Elemente verkraften kön- nen, auch wenn dies zu Lasten von kurzfristi- ger Effizienz geht. Es kann nicht sein, dass ein Unternehmen auf Gedeih und Verderb auf ein- zelne Lieferanten oder Produktionsstätten an- gewiesen ist. Was aber kostet das? Wieviel Parallelstruktur, wieviel Sicherheitslager kann ich mir leisten? Genau hier ist wieder der Con- troller mit seinen Analysen gefragt! Resilienz erfordert neben einem angemesse- nen Puffer und struktureller Flexibilität in Pro- duktion und Lieferkette aber auch ein gutes Risikomanagement . Viel zu häufig ist dieses auf das Reporting von Risiken und die Compli- ance, also die Einhaltung von Regeln reduziert. Viel zu häufig wird es eher als Pflichtübung und Papiertiger verstanden, das gerne auch an Risi- komanager delegiert wird und nur eingeschränkt die Aufmerksamkeit des obersten Manage- ments genießt. Gerade das Management von strategischen Risiken, also Risiken, die sich un- mittelbar aus der Umsetzung des Geschäfts- modells ergeben, wird vielfach vernachlässigt. Die Vorbereitung auf externe Schocks wie Coro- na und die damit verbundenen systemischen Risiken allemal. Auch hier könnten Controller mit ihrer Expertise viel beitragen, etwa indem sie sicherstellen, dass Szenario-Analysen und Stresstests , die diesen Namen auch ver- dienen, ausreichender Raum gegeben wird. Dazu wird es im ersten Schritt häufig erforder- lich sein, mit einem falschen Verständnis sol- cher Analysen aufzuräumen. Es geht nämlich nicht darum zu prognostizieren, was genau in Zukunft passieren und deshalb zu tun sein wird. Es geht auch nicht darum, eine anstehen- de unternehmerische Entscheidung durch die ergänzende Betrachtung von Best und Worst Cases abzusichern. Vielmehr muss es das Ziel der Übung sein, den Umgang mit unwahr- scheinlichen Konstellationen bzw. Systembrü- chen und das erforderliche Aufstellen von Not- fallplänen zu trainieren. Das Management soll lernen, scheinbar selbstverständliche Zusam- menhänge bewusst in Frage zu stellen und die Illusion der Sicherheit zu überwinden, die von Plan- und Prognosewerten regelmäßig vermit- telt wird. Keine ganz einfache Aufgabe und auch für viele Controller mag der Umgang mit solchen strategischen Themen eher Neuland sein. Eine Chance für den Controller als Busi- ness Partner liegt hier aber allemal. Und vielleicht noch ein letzter Aspekt: Resili- enz erfordert Puffer, Flexibilität in Produktion und Lieferkette, Früherkennung und Risiko- management. Dabei gilt es aber nicht aus dem Auge zu verlieren, dass auch die Flexibi- lität im Management und im Zusammenspiel von Management und Controlling essentiell ist. Ohne eine Kultur , die Transparenz und of- fenen Informationsaustausch, Zielorientierung und individuelle Verantwortung sowie nicht zuletzt die Kraft des besseren Arguments in den Mittelpunkt stellt, wird es nicht gehen. Ohne die richtige Kultur wird jeder Versuch, die Flexibilität einer Organisation auf Dauer zu erhöhen, am Ende scheitern. Und genau hier sind Controller in der Krisenprävention gefor- dert, eine solche Kultur, die ihnen geradezu auf den Leib geschneidert ist – oder sein soll- te – vorzuleben. Mit freundlicher Penetranz. Jeden Tag. Autoren Prof. Dr. Utz Schäffer ist Direktor Institut für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management, Campus Vallendar, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar. Er ist zudem Mitglied im Kuratorium des Interna- tionalen Controller Vereins (ICV). E-Mail: utz.schaeffer@whu.edu www.whu.edu/controlling Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management, Campus Vallendar, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar. Er ist zudem Vorsitzender des Kura- toriums des Internationalen Controller Vereins (ICV). E-Mail: juergen.weber@whu.edu www.whu.edu/controlling CM Mai / Juni 2020