CONTROLLER Magazin 3/2020

43 ringern oder gänzlich zu vermeiden. (Vgl. Hirsch et al., 2005, S. 52.) Kognitive Verzerrungen tre- ten häufig im Management auf, werden jedoch vom Entscheider selbst nur schwer erkannt. In- folgedessen kommt dem Controlling bei der Identifizierung von kognitiven Verzerrungen eine Schlüsselrolle zu, um Fehlentscheidungen vermindern zu können. Im Rahmen des Behavi- oral Controllings sollten vorab Kontexte und Si- tuationen identifiziert und klassifiziert werden, in denen Controller nur beschränkte Fähigkei- ten besitzen oder ihren eigenen Willen über den des Unternehmens oder der Manager stellen. Verhaltenswissenschaftliche Relevanz des Management Reportings Die eben beschriebene Herangehensweise wird nachfolgend anhand des Management-Re- porting-Prozesses dargestellt. Das Manage- ment Reporting ist unter zwei Gesichtspunkten einer der wichtigsten Controllingprozesse: 1. Es stellt den Hauptberührungspunkt zwi- schen dem Controlling und den „Controlling- kunden“ – besonders dem Management – dar und ist damit das „Premiumprodukt“ des Controllings. 2. Der Reporting-Prozess bindet die meisten Controllingressourcen Es stellt das zentrale Instrument zur Erfüllung der Informationsversorgungsfunktion des Controllings dar und bildet die Grundlage für die betriebswirt- schaftliche Beratung des Managements. Der allen Berichten und Berichtsarten gemeinsame Zweck besteht immer in einer Form der Verhaltensbeein- flussung und die Berichte haben somit eine ver- haltenssteuernde Wirkung. (Vgl. Taschner, 2018, S. 23.) Lange Zeit wurde aber eine Ver- haltensorientierung im Reporting stark vernach- lässigt. Im Sinne einer entscheidungsorientier- ten Controlling-Konzeption überwog die Mei- nung, die Bereitstellung aller relevanten Unter- nehmensdaten ermöglicht dem Manager eine optimale Unternehmensführung und -steuerung. (Vgl. Internationaler Controller Verein, 2013, S. 25 f.) Im Weiteren werden Rationalitätsdefi­ zite in den Teilprozessen des Management-Reporting-Prozesses kurz erläutert und deren konkrete Implikationen für Controller aufgezeigt. Rationalitätsdefizite im Management-Reporting-Prozess und deren Auswirkungen Teilprozess Reportingsystem und Datenmanagement Innerhalb des Reportingsystems und Daten­ managements werden durch die Vorselektion von Informationen von Controllern Informatio- nen mit einer bestimmten Tendenzaussage vor- bereitet. (Vgl. Gleich/Horváth/Seiter, 2015, S. 55). Die Gefahr einer einseitigen Vorselektion von Informationen und Kennzahlen kann zu ei- nem „Tunnelblick“ des Managers bei der Situa- tions-Beurteilung führen. Controller sind „ver- leitet“, nur die Informationen/Kennzahlen zu berücksichtigen, die sie für entscheidungsrele- vant halten oder welche ihre Ansichten und Meinungen unterstützen. Dies führt zu einem Bestätigungsfehler. (Vgl. Internationaler Con­ troller Verein, 2013, S. 26 f.) Der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias; vgl. hierzu auch Abbildung 1) beschreibt die Tendenz, neue Informationen so zu interpretie- ren, dass sie mit bestehenden und eigenen Theorien, Weltanschauungen und Überzeugun- gen kompatibel sind. Informationen, welche im Widerspruch zu bestehenden Ansichten stehen (sog. Disconfirming Evidence, DE), werden aus- gefiltert. Der Bestätigungsfehler lässt sich durch Suche und Hinterfragen von DE vermin- dern. Dies ist jedoch schwierig, da das Gehirn DE nach kurzer Zeit aktiv „vergisst“. Der Bestä- tigungsfehler bleibt damit meist unbewusst. Er wirkt als Filter bei der Aufnahme und Verarbei- tung von Information. Im Management Re- porting kann der Berichtsempfänger nur das suchen, was der Bestätigung dient. Controller CM Mai / Juni 2020 Abb. 1: Mögliche Rationalitätsdefizite im Management-Reporting-Prozess in Anlehnung an Internationaler Controller Verein, 2013, S. 26