CONTROLLER Magazin 3/2020

Einfach verständliche Liquiditätskennzahl „Code to Cash“ Viele unserer Mitarbeiter haben kein Gefühl für unsere Liquidität. Ihnen ist nicht klar, wie ihr Handeln, beispielsweise Rechnungen recht­ zeitig zu stellen oder kurzfristige Zahlungsziele zu vereinbaren, Auswirkungen auf die Unter- nehmensliquidität hat. Deswegen haben wir die Kennzahl „Code to Cash“ entwickelt: Wie viele Tage dauert es im Schnitt, bis die kontierte Arbeit des Mitarbeiters (z. B. codieren) als Zah- lung auf unserem Konto gebucht ist. Diese Zahl steht jetzt für alle relevanten Dimensionen, zum Beispiel Kunden, Projekte oder Bereiche, tagesaktuell zur Verfügung. Diese Kennzahl ist für die Mitarbeiter verständlich, hat einen Bezug zu ihrem eigenen Handeln und lässt sich innerhalb des Unternehmens und über die Zeit gut vergleichen Kennzahl „Wirtschaftlicher Erfolgsindikator“ Oder den wirtschaftlichen Erfolg, den wir auf eine Zahl, den „Wirtschaftlichen Erfolgsindika- tor“, reduziert haben. In ihm aggregieren wir alle relevanten Faktoren: · die Auslastung, also die Anzahl der Stunden, die wir für Kunden arbeiten, im Verhältnis zu den Gesamtarbeitsstunden, · die Höhe des realisierten Tagessatzes inklu- sive der etwaigen Festpreisgewinne/-verluste und nicht verrechenbaren Kosten und · den Kostensatz der einzelnen Mitarbeiter in einer Formel 1 und machen so unsere Wirt- schaftlichkeit mit einem Wert greifbar und ver- gleichbar: Formel 1 Kennzahlen wirksam kommunizieren Wir haben festgestellt, dass Kennzahlen für viele unserer Mitarbeiter nicht anziehend wir- ken. Deswegen haben wir das „Konsumieren“ Unser Ziel ist es, jedem Mitarbeiter die Mög- lichkeit zu geben, sich ein Bild vom aktuellen Zustand des Unternehmens, seines Bereichs, seines Projekts oder seines eigenen Wertbei- trags zu machen. So kann er seine Entschei- dungen mit gesundem Menschenverstand und zusätzlich basierend auf Fakten treffen. Ein Beispiel: Wir haben keinen Kostencontrol- lingprozess mehr. Jeder Mitarbeiter kann für das Unternehmen einkaufen, was er braucht. Er muss es nur für alle transparent machen. Damit er seine Kaufentscheidung unternehmerisch treffen kann, braucht er Informationen, die nor- malerweise nur der Unternehmensführung zur Verfügung stehen. 1. Wie steht es um die Liquidität? 2. Wie geht es uns wirtschaftlich? 3. Wie entwickelt sich unsere Kostenstruktur? Bei der Umsetzung dieses Vorhabens gab es zwei technische Herausforderungen: · die Daten aktuell zu erheben und auto­ matisiert darzustellen; · einen gesunden Kompromiss zwischen Transparenz und Datenschutz zu finden, und zwei Herausforderungen bei der Nutzung der Daten: · die Daten sind so darzustellen, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden werden; · die Mitarbeiter sind zu schulen, so dass sie verantwortlich mit den Zahlen umgehen (können). Auf die letzten beiden Punkte soll im Folgenden im Detail eingegangen werden. Fokussieren auf verständliche und relevante Kennzahlen Als wir vor drei Jahren Mitarbeiter gefragt ha- ben, wie sie bestimmte Unternehmenskenn- zahlen interpretieren, war das Ergebnis ernüch- ternd. Nur den wenigstens war es möglich, selbst einfache Kennzahlen wie beispielsweise „Projektdeckungsbeitrag“ oder „Honorarum- satz“ richtig zu erklären. Wir haben uns deswe- gen entschieden, möglichst einfache Kennzah- len zu entwickeln, die trotzdem die relevanten Fragen beantworten Für Ihen Erfolg im Contolling: + In 10 Lerneinheiten bearbeiten Sie die wesentlichen Aspekte eines modernen Contollings. + Erfahene Fachexperten vermitteln Ihnen konketes Praxiswissen. + Ein Abschluss-Zertikat bestätit Ihnen die hohe Qualität der Lehr- gangsinhalte. Jetzt informieen: www.haufe-akademie.de/30309 Seminare und Tainings eLeanings Qualizierungsprogamme und Lehgänge Tagungen und Kongresse Untenehmenslösungen Consulting Fernkurs Controlling ‒ Von der Kostenechnung über die Strategie bis zum Reporting Flexible Weiterbildung – wann und wo Sie wollen CM Mai / Juni 2020