CONTROLLER Magazin 3/2020

8 Es empfiehlt sich eine strikte Differenzierung und Verankerung von vier Rollen im Reporting; die Rollen sollten dabei auch als Schema für das Design von Organisationseinheiten dienen: 1) Governance: Zentrale Rolle/Einheit für die Vorgabe von Reportingstandards und -richtlinien. Verantwortlich für die (Weiter-) Entwicklung des Reportingkonzepts, die zentrale (Stamm-)Daten-Governance sowie für Visualisierungsstandards und die Defi- nition von KPIs. 2) Design & Production: Zentrale Rolle/Ein- heit für das Design und die Erstellung von Berichten und Analysen in Übereinstimmung mit den Vorgaben der zentralen Governance. Der Fokus einer solchen Service-Einheit liegt auf dem effizienten Betreiben des Standard- Reportings und der Bearbeitung von indivi- duellen Analyseanforderungen. 3) Data Science: Zentrale Rolle/Einheit ver- antwortlich für die Entwicklung von Analy- sen und Algorithmen zur Schaffung von neuartigen und die Wertschöpfung unter- stützenden Insights aus einer schnell wachsenden Datenmenge („Big Data“). 4) Business-Partner: Handeln als Partner des Managements. Besitzen ein vertieftes Wissen über die Geschäftsmodelle und die Prozesse und geben darauf basierende Empfehlungen ab. Rollenbasierte Reportingorganisation Nachdem geklärt ist, welche Berichte künftig zu erstellen sind und wie diese Berichte umge- setzt bzw. angeboten werden sollen, ist an- schließend die organisatorische Verantwortung für die Leistungserbringung zu bestimmen. Die zuständigen Organisationseinheiten sind dann wiederum für die Optimierung der Berichtspro- zesse zuständig – neben Effizienz spielen hier- bei natürlich auch weitere Kriterien wie Flexibi- lität, Schnelligkeit und Sicherheit eine Rolle. Historisch bedingt sind Reportingaktivitäten im Konzern oftmals stark dezentral verteilt. Dies ist mit vielen Redundanzen und damit Ineffizienzen verbunden. So sind häufig Con_ troller auf allen Ebenen (Konzern, Geschäfts-/ Funktionsbereiche und Legaleinheiten) mit der Erstellung von Berichten beschäftigt, was zwar zu einer gewissen Nähe zum operativen Geschäft führt, in Summe aber in einer stark heterogenen Berichtslandschaft resultiert. Die Dezentralität führt weiterhin dazu, dass Rollen und Aufgaben im Reporting wenig dif- ferenziert werden und die Organisation nicht von zentralem Expertenwissen und entspre- chenden Effizienz- und Qualitätsvorteilen pro- fitieren kann. interaktive Management Dashboards, die dem Empfänger einen real-time Zugriff auf Berichte und Daten ermöglichen und auf diese Weise die Benutzerfreundlichkeit erhöhen (siehe exemp- larisch Abbildung 4). So kann der Aufwand so- wohl für die Empfängerseite als auch für die Er- stellung der Berichte auf ein Minimum reduziert werden. Die Berichtsempfänger werden dadurch er- mächtigt, erforderliche Informationen eigen- ständig abzurufen und selbständig in den Be- richten zu navigieren. Je nach Informations­ bedürfnis kann der Anwender zwischen den Berichtstypen Dashboard, Standard- und Ad- hoc-Report wählen. Vorgegebene Analyse­ pfade unterstützen die Navigation zwischen verschiedenen Berichtstypen und den Drill- down in detailliertere Informationen. Abbildung 5 zeigt den Unterschied verschiede- ner Berichtstypen sowie einen beispielhaften Analysepfad. Neben einem klassischen Zugriff auf die Berichte über Webbrowser sollte auch geprüft werden, in welchem Umfang die Bereit- stellung auf mobilen Endgeräten (Tablets, Smartphones, und sonstige „Wearables“ wie Smart Watches) einen mit vertretbarem Auf- wand verbundenen Mehrwert liefert. Abb. 4: Exemplarisches Management Dashboard (Beispiel in SAP Analytics Cloud) Effizienz im Reporting steigern!