CONTROLLER Magazin 2/2020

7 sind im Umgang mit Veränderungsprozessen äußerst erprobt, sei es bspw. bei dem Ringen um Gestaltungs- und Entscheidungskompeten- zen oder auch dem Etablieren neuer Steue- rungs-Tools 13 . Für das Controlling der Zukunft lassen sich zahlreiche Argumente finden: 1. Digitalisierte Prozesse eröffnen für das Cont- rolling die Chance, Reports um ein Vielfaches effizienter, viel zügiger und vor allem auch at- traktiv, weil automatisiert und mobil bereitzu- stellen. Streng standardisierte Reports könn- ten dank intelligenten Data Analytics weitest- gehend der Vergangenheit angehören und durch kundenaffinere, faszinierend schnelle Informations-Supports abgelöst werden. So- mit entstünde für den Controller wertvoller Freiraum, um Analysen und fundierte Hand- lungsempfehlungen proaktiv anzubieten und zu kommunizieren und infolgedessen noch intensiver die Rolle als Business Partner und Inhouse Consultant auszufüllen. 2. Parallel dazu dürfte allerdings das Know-how des Controllings in Bezug auf zahlenbasierte Methoden, analytisches Denken sowie Ba- sissysteme des Accountings auch weiterhin leisten (vgl. Abbildung 4), die keinesfalls nur partiell, sondern allumfassend im Unternehmen etabliert werden müssen. Hinzu kommt: Die Un- ternehmensführung wird in stark zunehmendem Maße anspruchsvoller, ungeduldiger und dursti- ger nach entscheidungsrelevanten Steuerungs- informationen. Das heißt für Controller, es sind aus dem extrem komplexen und chaotisch an- mutenden Big-Data-Fundus pausenlos Analy- sen, Handlungsempfehlungen, Szenarien und deren Auswirkungen in einer zumeist extrem komprimierten Form zu produzieren und anzu- bieten. Hierfür fordert das Management i. d. R. kein umfassendes Kennzahlensystem mehr, sondern wünscht immer häufiger klare und durchaus somit simple Visualisierungen, mobile Cockpits und Dashboards. Äußerst komplizier- te, heterogene Zusammenhänge münden dem- nach in stark vereinfachten Bildern, die zwangs- läufig von zahlreichen und auch wertvollen As- pekten abstrahieren müssen. Trotz dieser hohen und stetig steigenden Anfor- derungen: Controller können auch zukünftig optimistisch und selbstbewusst agieren. Sie den Produktlinien, Identifizieren neuer Cost Dri- ver) zu veränderten und durchaus auch konträ- ren Kosten- und Preisinformationen. Diese hete- rogenen Wechselbeziehungen gilt es vonseiten des Controllings zu durchdringen, verständlich und nachvollziehbar für alle Beteiligten zu erklä- ren und korrekt in das Portfolio des Unterneh- mens einzuordnen. Die Steuerungsfunktion des Controllers 10 wächst dahingehend in ihrer Be- deutung und unterstützt in dynamischen Zeiten ein sicheres Agieren auf dem Markt. und stellt ganz neue Herausforde- rungen an das Controlling Genau hierin besteht nun gegenwärtig eine zu- sätzliche Herausforderung an das Controlling. Exzellentes umfassendes Accounting-Know- how, wertkettenorientiertes Denken 11 und Steu- ern nach visualisierten KPIs, ad-hoc-Consulting inklusive Verantwortungsübernahme sind un- aufhörlich aufeinander abzustimmen und rasend schnell in Einklang zu bringen. Dies kann das Controlling nur mittels digitalisierter Prozesse Abb. 3: Zeitgemäße Informationsbereitstellung CM März / April 2020