CONTROLLER Magazin 2/2020

67 um 3 Monate vorgezogen. Aufgrund der gründlichen Vorarbeit und der Einbindung des gesamten Führungsteams kam es kaum zu Anwendungsfehlern oder Beschwerden. Des- halb wird das EFP-basierte Tool seit 2016 ein- gesetzt, um die wirklich wichtigen und lohnen- den Projekte zu identifizieren. Steuerung des Projektportfolios Seitdem werden die mit EFP ermittelten Werte auch zur Steuerung des Projektportfolios ein- gesetzt. In der Projektübersicht werden alle Projektanträge nach absteigenden Werten an- gezeigt. Die mit EFP ermittelten Werte ermög- lichen einen direkten Vergleich aller Projekt- anträge. Auf einen Blick wird erkennbar, welche Projekte den höchsten Einfluss auf den Erfolg der SWK haben und welche das günstigste Ver- hältnis von Nutzen/Aufwand aufweisen (vgl. Abbildung 4). Im ersten Jahr begegnete man der neuen Methode noch mit angemessener Skepsis. Doch nachdem die Bereichsleiter feststellten, ten Prozesslandkarte orientieren. Um festzu- stellen, mit welchen Prozessen man beginnen sollte, wurde das Verbesserungspotenzial (Handlungsbedarf) aller internen Prozesse be- wertet und der ungefähre Ressourcenbedarf geschätzt. Hierzu wurden die Fragen folgender- maßen angepasst: · Wie wichtig ist der Prozess für den Erfolg des Unternehmens? · Wie dringend ist die Optimierung – wie häufig kommt es zu Problemen und Verzögerungen? · Wie viele Mitarbeiter arbeiten in diesem Prozess? Anhand der ermittelten Werte erkannte Thorsten Speil, welche Prozesse man zuerst optimieren sollte, weil bei ihnen der größte Nutzen reali- sierbar war. Aufgrund der positiven Ergebnisse wurde eine kundenspezifische Excel-Anwen- dung erstellt, mit der sich die Projektanträge komfortabel bewerten und nachvollziehbar dokumentieren lassen (vgl. Abbildung 3). Da die Wirtschaftplanung für das kommende Jahr normalerweise im Oktober beginnt, wurde die Einführung des EFP-basierten Tools entspre- chend geplant. Aufgrund der angespannten Situation wurde die Wirtschaftplanung jedoch men. Nachdem die Mitglieder beide Positionen kennen, einigt sich das Team auf den einzuset- zenden Wert. Nach Beantwortung dieser Fra- gen wurde die Projektliste routiniert abgearbei- tet. Im Ergebnis erhielt man eine Liste, aus der erkennbar wurde, welche Projekte für die SWK besonders wichtig (EPZ) waren und welche be- sonders lohnend, weil sie ein sehr günstiges Verhältnis von Nutzen/Aufwand (MMI) hatten. Absteigend nach Werten sortiert erhielt man zwei Listenansichten, die es ermöglichten, die Projektreihenfolge zu optimieren. Nach dem Bauchgefühl gefragt, bestätigten die Teilneh- mer, dass sie mit dem Ergebnis sehr zufrieden seien, da die Liste für eindeutige Prioritäten und sichere Entscheidungen und glasklare Prioritä- ten sorge, oder wie ein Teilnehmer sagte: „Die ermittelten Werte zeigen den Nutzwert der Projekte an, wie die Kalorienzahl den Nähr- wert von Lebensmitteln.“ Im nächsten Schritt wurde überprüft, ob sich die mit EFP ermittelten Werte auch als Steuer- größe innerhalb von Projekten eignen. Weil da- mals das BPM-Projekt in den Startlöchern stand, konnte sich das Team an der neu erstell- Abb. 3: EFP-basierte Projektbewertung „automatisierte Berechnung“ CM März / April 2020