CONTROLLER Magazin 2/2020

40 Problem Non-Profit Organisationen (NPO) sind Organi- sationen des Dritten Sektors, die weder er- werbswirtschaftlich orientiert noch öffentliche Behörden der unmittelbaren Staats- und Kom- munalverwaltung sind. NPO sind formal organi- siert, privat und selbstverwaltet und zeichnen sich durch ein hohes Maß an ehrenamtlichen Leistungen aus (Bsp.: WWF oder Human Rights Watch). Erzielte Gewinne werden nicht an Sta- keholder ausgeschüttet, sondern reinvestiert, um die jeweilige Mission der NPO als wichtigs- tes Ziel zu erfüllen. Aktuell lassen sich im NPO- Sektor strukturelle Veränderungen u. a. in der Kapitalbeschaffung feststellen. So lag bei- spielsweise die Spendenquote 2005 in Deutschland noch bei 50,9% und 34,6 Millio- nen Spendern, sank aber bis 2009 stark auf 34,3% und stagniert seitdem auf dem relativ niedrigen Niveau (vgl. Priemer et al. 2019, S. 125 ff.). Die Planung und Steuerung der Ka- pitalbeschaffung zur Erreichung eines optima- len Finanzierungsmixes wird daher zunehmend zu einer Herausforderung für NPO. Durch die Einführung von Instrumenten des Finanzcont- rollings kann die Kapitalbeschaffung effizienter gestaltet werden. NPO benötigen daher ver- mehrt eine Unterstützung der Management- Prozesse zur Erreichung unterschiedlicher Ziel- setzungen im Rahmen der jeweiligen Mission, welche durch oftmals begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen nur schwer zu imple- mentieren sind (vgl. Priller/Alscher/Droß 2013, S. 5ff. u.45ff.). Ziel Entwicklung einer Planungs- und Entschei- dungshilfe für das Finanzcontrolling einer NPO zur Identifikation des optimalen Finanzierungs- mixes je nach Art ihrer Mission. Methode Auf Basis des aktuellen Forschungsstands wird eine Entscheidungsmatrix zur individuel- len, professionellen und praktikablen Zusam- menstellung des optimalen Finanzierungsmi- xes je nach Art der Mission einer NPO erarbei- tet. Mit dieser Entscheidungsmatrix gelingt es, die Kapitalstruktur zu optimieren und die erfor- derliche Liquidität einer NPO zu sichern. Beschreibung Der Non-Profit-Sektor muss rückläufige öffent- liche Gelder bei der Kapitalbeschaffung ver- kraften. NPO sind also gezwungen, Finanzie- rungsalternativen zu identifizieren (vgl. Zimmer/ Priller/Anheier 2013, S. 15 ff.). Aus Sicht des Finanzcontrollings bestehen hier besondere Herausforderungen, da die Zielsetzungen in NPO häufig nicht quantifizierbar sind – wie bei- spielsweise in Form von Rentabilitätskennzah- len in gewinnorientierten Unternehmen. Zudem ist die Steuerung, Planung und Kontrolle der Kapitalstruktur in besonderem Maße ideell ge- prägt: Greenpeace beispielsweise hat in einer Finanzierungsrichtlinie klar formuliert, dass „di- rekte finanzielle Zuwendungen von Regierun- gen, politischen Parteien oder Unternehmen“ (Greenpeace 2009, S. 1) nicht zulässig sind. Derartige Finanzierungsrichtlinien beeinflussen also direkt die Kapitalstruktur in NPO und defi- nieren mögliche Finanzierungsquellen. Auch nimmt das Liquiditätsziel bei NPO im Vergleich zu gewinnorientieren Unternehmen eine noch dominantere Rolle ein (vgl. Littich/Schober 2013, S. 300 ff.). Schlussendlich trägt in der Praxis bei NPO in den meisten Fällen lediglich ein Finanzierungs- instrument – wie beispielsweise Privatspenden – zur Kapitaldeckung bei. Für einen nachhalti- gen Erhalt der jeweiligen Mission, auch bei Ausfall einer Finanzierungsquelle, sollte eine projektbasierte Finanzierung zu konstanteren und diversifizierteren Zahlungsströmen entwi- ckelt werden (vgl. Priemer et al. 2019, S. 113 ff.). Zur Identifikation geeigneter Finanzierungs- quellen ist daher die in Abbildung 1 dargestell- te Entscheidungsmatrix entwickelt worden. Je nach Art der Mission ist hier ersichtlich, welche Finanzierungsmöglichkeiten theoretisch be- rücksichtigt werden sollten und in welchem Umfang. Die Empfehlungen des prozentualen Anteils am Finanzierungsmix basieren auf den empirischen Ergebnissen des „Datenreport Zi- vilgesellschaft“ aus dem Jahr 2019 (vgl. Prie- mer et al. 2019, S. 114 ff.). NPO aus dem Be- reich Freizeit/Geselligkeit beispielsweise finan- zieren sich in Deutschland idealerweise zu mehr als 50% über Mitgliedsbeiträge, zu 10%-50% aus erwirtschafteten Mitteln und mit 5%-10% aus Spenden. Eine NPO mit gleichem Missi- onsziel könnte die eigene Kapitelstruktur mit Optimierung des Finanzierungsmixes bei Non-Profit-Organisationen von Carola Spiecker-Lampe und Joshua Marx Arbeitskreis Controlling-Professuren an Hochschulen © zinkevych – www.stock.adobe.com Finanzierungsmix bei NPO