CONTROLLER Magazin 2/2020

34 In Abwandlung einer bekannten Publikation von Kaplan und Norton 4 ) lautet das Motto: Transla- ting digitalization into action. Fußnoten 1 Kaplan, R. / Norton, D., The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, in: Harvard Business Review, 1992 / Vol. 70, S. 71 ff.; 2 Stö- ger, R., Digitalisierung umsetzen, Stuttgart 2019, S. 193 ff.; 3 Horvath, P. / Michel, U. (Hrsg.), Digi- tal Controlling and Simple Finance, Stuttgart 2016, S. 199 ff.; 4 Vgl. die entsprechenden Titel von Kaplan, R. / Norton, D.: The Balanced Score- card: Translating Strategy into Action, Boston 1996, bzw.: Strategien (endlich) umsetzen, Har- vard Business Manager, 01/2006. DSC. Sie ersetzt nicht eine Digitalisierungsstra- tegie, zwingt aber zur Konkretisierung und übernimmt damit eine Cockpit-Funktion (vgl. Abbildung 3). Genau das ist der unternehmeri- sche Nutzen des Verfahrens – es ist ein schnel- les Navigations-, Umsetzungs- und Kommuni- kationsinstrument 3 . Ein weiterer Vorteil der Me- thodik ist die Skalierbarkeit: Breite und Tiefe der Scorecards sind individuell gestaltbar, da- mit die digitale Realität abgebildet werden kann und gleichzeitig realisierbar wird. Die DSC ist anwendbar auf Unternehmen, Geschäftsfelder, Funktionen, Regionen, Produkt-, Kundengrup- pen usw. Damit ist sie nicht ein Werkzeug von Spezialisten, sondern ein zentrales Instrument der Unternehmensführung, wenn es um die di- gitale Weiterentwicklung des Geschäftes geht. Kaplan und Norton würden heute schreiben: Translating digitalization into action Bewährt hat sich zudem ein cross-funktiona- ler, integrierter Ansatz . Gerade weil die Digita- lisierung Vernetzung, Interdependenz und das Aufbrechen organisatorischer Mauern bedeutet, sollte dies auch im Erarbeitungsprozess stattfin- den. „Balanced“ meint in diesem Zusammen- hang den Einbezug möglichst vieler Funktionen in den Erarbeitungsprozess. Nur so werden die unterschiedlichen Perspektiven der vier Score- cards eingebracht und die entsprechende Ak- zeptanz sichergestellt. Hinzu kommt, dass dieser Ansatz positive Wirkung auf Veränderungsfähig- keit und Unternehmenskultur hat. Digitalisierung wird nicht nur rational erfassbar, sondern im Er- arbeitungsprozess prozesshaft erlebbar. Das Fazit Die klassische BSC hat einen Strategieprozess nicht ersetzen können, sie war in diesem Sinn ein Verfahren für einen zielgerichteten Zieldis- kurs. Dasselbe gilt für die Digital Scorecard Abb. 3: Cockpit-Funktion der DSC Abb. 2: Praxisbeispiel einer DSC-Einführung Digital Scorecard