CONTROLLER Magazin 2/2020

33 steigerung der Wertschöpfungsstufen, die Op- timierung der relativen Kostenposition, Pro- zess- und Qualitätsvorteile, die kontinuierliche Verbesserung und die „systematische Müllab- fuhr“ von Bürokratie bzw. überkommener The- men. Die dritte Scorecard besteht aus digitalem Lernen und Entwicklung. Es geht um die At- traktivität für gute Leute, die Wirksamkeit von HR-Development, das Prinzip einer lernenden Organisation durch digitale Methoden und ge- nerell um Impulse für die Unternehmenskultur. Viertens ist das Cash- und Profitabilitätsmodell als Scorecard darzustellen. Neben der Liquidi- tätsverbesserung und der Profitabilitätsgestal- tung sind diverse Return-Größen (ROI, ROCE ...), der Eigenfinanzierungsgrad und die finanzielle Unabhängigkeit im Fokus. Vielfach war die klassische Balanced Scorecard „unbalanced“ , weil eindimensional nur die finanziellen Größen im Zentrum standen. Dies hat nicht nur der Umsetzung geschadet, son- dern auch der Glaubwürdigkeit des Verfahrens. Das genaue Gegenteil lässt sich heute in der Digitalisierungsdiskussion feststellen: Diese ist unbalanced, weil alles nur mehr disruptiv, agil, cloudy und fehlerfreundlich ist. Durchdachte, kaufmännisch solide und profitable Geschäfts- modelle spielen in diesem Kontext nur mehr eine untergeordnete Rolle. Gerade deswegen sind die vier Dimensionen der Digital Scorecard gleich bedeutsam und in diesem Sinn „balan- ced“ (vgl. Abbildung 1). Die Strukturierung und Umsetzung der Digital Scorecard (DSC) setzt voraus, dass entspre- chende Ziele und ein Umsetzungsprogramm vorhanden sind. Viele Führungskräfte glauben nach wie vor, dass die Scorecard-Methodik ei- nen Strategieprozess oder einen Maßnahmen- plan ersetzen kann. Gerade das ist nicht der Fall: So wie bei der klassischen BSC geht es bei der DSC darum, vorhandene Digitalisierungs- pläne kompakt zusammenzufassen und von der Zielsetzung über die Quantifizierung bis hin zu Maßnahmen in ein schlüssiges Gesamtkonzept zu bringen. Die Scorecard-Methodik liefert eine Navigationsfunktion zur Diskussion, Ver- schriftlichung, Steuerung und Umsetzung. Im Erarbeitungsprozess der Digital Score- card werden zunächst anhand der vier Score- cards die wesentlichen Ziele festgelegt. Diese sind – wo immer möglich – mit Kennzahlen, Treibern und Zielwerten zu versehen, um einen gesunden Druck auf die Formulierung von digi- talen Ideen zu entwickeln. Damit liegt die Basis für die Maßnahmen zur Umsetzung vor. Spätes- tens hier wird deutlich, ob die digitalen Pläne bzw. Initiativen professionell ausgearbeitet sind oder einen generischen Charakter haben. Der hohe Abstraktionsgrad der Digitalisierung führt in der Praxis häufig zu einer ebenso abgehobe- nen Diskussion mit wenig unternehmerischer Bodenhaftung. Idealerweise werden Ziele und Maßnahmen mit vorhandenen Führungsprozes- sen verbunden, damit die Durchgängigkeit sichergestellt ist. Dies können Zielvereinbarun- gen, Qualitätsprogramme, Innovationsprojekte oder Roadmaps sein. In jedem Fall muss die DSC in das Umsetzungscontrolling einmünden, damit am Ende auch Resultate vorliegen. Abbil- dung 2 zeigt ein Beispiel aus der Praxis. Abb. 1: Vier Dimensionen der Digital Scorecard Autor Prof. Dr. Roman Stöger ist Professor für strategische Unternehmensführung an der University of Applied Sciences FH Kufstein Tirol und in der Auf- sicht internationaler Unternehmen tätig. 2016 wurde er in die Expertengruppe „Digitalisierung und Innovation“ im Rahmen des deutschen Bundeswirtschaftsministeriums berufen. E-Mail: roman.stoeger@fh-kufstein.ac.at CM März / April 2020