CONTROLLER Magazin 2/2020

Das ist wichtig, denn: Bei Projekten, die auf das Schaffen einer neuen Kultur der (Zusammen-) Arbeit abzielen, lautet eine zentrale Herausfor- derung wie bei jedem Change-Projekt, · die Treiber – also die Mitarbeiter, die sich mit den Projektzielen identifizieren – zu stärken, · die Unentschlossenen, soweit möglich, zu mobilisieren und · an den Widerständen zu arbeiten. Gelingt dies, wird die neue Arbeitsumgebung ein räumlich sichtbarer Beleg für den neuen Mindset – auch für die nicht unmittelbar betrof- fenen Kollegen und Partner. Die Mitarbeiter auch mental in Bewegung bringen Aus der Change-Perspektive kann ein Um- oder Neubau ein Glücksfall für das Entwickeln neuer Arbeitsformen und eines neuen Mindset sein, bei dem · Tradiertes sichtbar aufgebrochen wird und · die Mitarbeiter nicht nur physisch in Bewegung sind. Dabei sind Veränderungen der Arbeitsweisen, die sich aus der digitalen Transformation er- geben, besonders erfolgskritisch, denn eine Paradoxie beim Durchdringen der Arbeitswelt mit Daten und „intelligenten“ Maschinen ist: Der Mensch wird an vielen Stellen unwichti- ger; an anderen hingegen steigt seine Bedeu- tung – und zwar überall dort, wo er bei der Mensch-Maschine-Interaktion für die nötige Kopplung sorgt. Entsprechendes gilt bezüglich der Bewältigung der gestiegenen Komplexität. Lernende Ma- schinen werden künftig in den Betrieben mehr Aufgaben übernehmen. Für den Mensch-Mitar- beiter bleiben die besonders herausfordernden übrig, · die schwer zu entscheiden sind, · bei denen es noch keine belastbaren Erfahrungen gibt und · bei denen man sich auch auf seine aus der Expertise resultierende Intuition verlassen muss. Hierfür brauchen die Unternehmen Mitarbeiter, die dazu bereit und fähig sind, solche risikobe- hafteten Entscheidungen zu treffen, weil sie dies können, wollen und dürfen. Für das „Können“ und „Dürfen“ sollen, wenn ein Umzug ansteht, durch das Projekt meist die erforderlichen strukturellen Rahmenbedingun- gen geschaffen werden. Um diese effektiv zu nutzen, müssen die Mitarbeiter in der Regel je- doch geschult werden. Dasselbe gilt für ihre Führungskräfte, die in dem neuen Arbeitsum- feld ein (teils) verändertes Führungsverhalten zeigen müssen. Deshalb empfiehlt es sich, die Zeit vor und nach einem geplanten Umzug bzw. einer Neugestaltung der Arbeitsumgebung für eine Qualifizierungsoffensive zu nutzen – zumal die Mitarbeiter in dieser Zeit des Übergangs meist für neue Impulse sehr offen sind. Attraktives Ziel: sinnvolle Arbeit, höhere Wirksamkeit Das „Wollen“ hingegen ist bei vielen Mitarbei- tern, wenn es um das Etablieren neuer Formen der Zusammenarbeit geht, oft schon gegeben. Die große Resonanz, auf die solche Schlagwor- te wie „Agilität“, „New Work“ und „Mindfull Leadership“ stoßen, zeigt: Viele Menschen seh- nen sich nach einer sinnerfüllten (Zusammen-) Arbeit, die sich auch an anderen Parametern als den top-down definierten Prozessen und einem starren, vorgegebenen Organisations- gefüge orientieren. Genau solche Mitarbeiter brauchen Unternehmen künftig: „Happy wor- king people“ sind kein Selbstzweck, sondern im digitalen Zeitalter oft eine zentrale Bedin- gung für unternehmerischen Erfolg. Für diese intrinsisch motivierten Personen, die Treiber der Veränderung, kann das Neu- oder Umgestalten der Arbeitsumgebung ebenso ein Vehikel zur Veränderung sein wie für jene, die sich an die geänderten Bedingungen noch ge- wöhnen müssen. Denn Um- und Neubauten bieten die Chance zum Mobilisieren vieler Mit- arbeiter – auch in etablierten Unternehmen. Die angestrebten neuen Arbeitsumgebungen kön- nen helfen, die verkrusteten und lähmenden (Denk- und Verhaltens-)Strukturen aufzubre- chen und zu entfernen – sofern die Unterneh- men den Anlass „Wir ziehen um“ oder „... ge- stalten die Arbeitsumgebung neu“ aktiv für ein Cultural-Change-Projekt nutzen. Controlling and Financial Leadership, MSc Beginn: 9. Oktober 2020 Dauer: 4 Semester, berufsbegleitend Business Controlling, MBA Beginn: 9. Oktober 2020 Dauer: 6 Semester, berufsbegleitend Erweitern Sie Ihren Horizont Donau-Universität Krems cornelia.sam@donau-uni.ac.at +43 (0)2732 893-2826 www.donau-uni.ac.at /controlling CM März / April 2020