CONTROLLER Magazin 2/2020

8 Mögen sich die Unternehmensstrukturen auch noch so ähneln, eine bloße Schablone und Visu- alisierungen reichen nicht aus, Unternehmen in ihrer Vielfalt unbeirrt erfolgsorientiert zu manöv- rieren. Es braucht individuelle Geschäftsprozess- kenntnis, fundiertes Know-how, Kreativität und scharfsinnige, mutige Entscheidungen hinsicht- lich der Auswahl und Anwendung von Control- ling-Tools und deren vielfältigen Ausprägungen. Die nur scheinbar banalen Kompetenzen des Controllings, wie neugieriges Lesen, sachkundi- ges Verstehen und kritisches Hinterfragen der Datenmenge sowie deren ideenreiche Auswer- tung bis hin zur finalen Entscheidungsvorberei- tung für die Unternehmensführung dürften eben- so zu den sehr spannenden, jedoch lösbaren Herausforderungen gehören. Der Wandel von analoger zu digitaler Unternehmenssteuerung offeriert dafür zeitliche Freiräume und tolle Aus- gestaltungsmöglichkeiten für das Controlling. sierung bedarf mehr als teures Implementie- ren von Dashboards und ERP-Systemen, son- dern braucht ein allumfassendes, konsequen- tes Umdenken und ein zielorientiertes Ge- samtkonzept: integrierte Finanzbuchhaltung, moderne Kostenrechnungsmodelle bis hin zu digitalen, zweckdienlichen Auswertungsrech- nungen und insbesondere konstruktive Hand- lungsempfehlungen mit sinnvollen Szenarien müssen noch konsequenter und nicht nur als Insellösungen im Zusammenspiel mit dem Controlling verfolgt werden. 6. Bereichsgrenzen sind demnach für digitali- sierte Prozesse eher hinderlich, funktions- übergreifendes Teamplaying und strategi- sches Denken in Geschäftsprozessen sollten weiterhin mehr als willkommen sein. Hierzu können die Controller aktiv aus ihrem Erfah- rungsschatz, z. B. der Prozesskostenrech- nung beitragen. stark nachgefragt sein. Denn wer, wenn nicht auch die Expertise des Controllers wählt Accounting-Methoden aus und legt fest, dass exakt genau jene zur Berechnung der KPIs am zweckmäßigsten sind. 3. Aber nicht nur Fragen zur Berechnung von Steuerungsgrößen, dem Prozedere zur Aus- wahl der KPIs und sinnvollen Interpretations- hilfen sind vom Controlling zu beantworten, sondern zugleich gilt es Gefahren wie kogniti- ve Verzerrungen und Emotionen zu beachten. 4. Gleichfalls sollte es auch in der Obhut des Controllings liegen, das Zusammenspiel zwi- schen Informationsbedarf der Unterneh- mensführung und den für die Umsetzung zwingend zu integrierenden Informatik-Ex- perten zu pflegen und zu moderieren. 5. Das bloße Ankündigen von digitalen Aktivitä- ten oder auch halbherzige Aktionen reichen schon seit längerem nicht mehr aus. Digitali- Abb. 4: Digitale, proaktive Informationsbereitstellung ■ Entscheidungsvorbereitung und Entscheidungsbeteiligung ■ Verhaltensbeeinflussung ■ Verantwortungsübernahme ► wissensbasiert, kompetent ► proakƟv, kundenorienƟert ► zukunŌsorienƟert ► geschäŌsprozessorienƟert ► verantwortungsbewusst, loyal, transparent Positive Perspektiven für das Controlling