Controller Magazin 9/10-2020

73 Controller Magazin | Ausgabe 5 PRAXIS Zum anderen lässt sich die Unterstützung bei einem Best Practice-Transfer im eigenen Unternehmen als Erfolg darstellen. Einfacher fällt die grundsätzliche Offenheit bei bran- chenübergreifenden Benchmarkings. Dort gibt es weniger wettbewerbliche, daten- schutzrechtliche und kartellrechtliche Rest- riktionen. Zudem ist das Lernpotenzial bei einem „Blick über den Branchen-Tellerrand“ höher einzuschätzen. Fazit Of fene Vorbehalte gegenüber dem Auf- wand und eine mangelnde Vergleichbarkeit der Benchmarking-Objekte sowie verdeckte Ängste vor der eigenen Transparenz und den möglichen Konsequenzen führen zu einer geringeren Akzeptanz des Benchmarkings. Dieser Zusammenhang kann durch eine in- transparente Zielsetzung, unzureichende Kommunikation und eine fehlende Unter- stützung durch das Top-Management noch zusätzlich verstärkt werden. Den Mitarbei- tern muss klar werden, dass das übergeord- nete Ziel beim Benchmarking-Einsatz nicht im Quervergleich mit anderen Leistungsob- jekten besteht. Im Vordergrund steht die Steigerung der Leistungsfähigkeit im Zeit- verlauf, der Vergleich dient nur der Identifi- kation von Potentialen, die eigene Leistung zu verbessern. Akzeptanzprobleme wirken sich insbesonde- re dann negativ auf den Benchmarking-Pro- zess aus, wenn die benötigten Daten in den Datenerfassungsbögen ungenau definiert sind und folglich Entscheidungs- bzw. Inter- pretationsspielräume bestehen. Diese wer- den zum einen unbeabsichtigt unterschied- lich ausgelegt, zum anderen aber auch ganz bewusst zum eigenen Vorteil genutzt. Sub- jektive und falsche Angaben beim Ausfüllen der Datenerfassungsbögen mindern die Qua- lität der für das Benchmarking erhobenen Daten und schränken damit die Vergleichbar- keit der Benchmark-Ergebnisse ein. Mangelnde Vergleichbarkeit erschwert die anschließende Ursachenanalyse sowie das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen. Zudem stellen fehlende Austauschmöglich- keiten mit den Benchmarking-Partnern häu- fige Ursachen für Probleme bei der Übertra- gung von Best Practices dar. Insbesondere ein Austausch mit dem Best-Practice Bench- marking-Partner ist zentral dafür, dass die Ergebnisse eines Leistungsvergleiches tat- sächlich verwendet werden, Hier spielt schlussendlich auch die generelle Verände- rungsbereitschaft der Mitarbeiter eine Rolle. Diesen Herausforderungen kann man aber adäquat begegnen. Zentral sind dabei die Schaffung von Akzeptanz, die Sicherstellung der Vergleichbarkeit und die Offenheit zwi- schen den Benchmarking-Partnern. Sind die Voraussetzungen erfüllt, kann das mit dem Benchmarking verfolgte Ziel, in der Vergan- genheit erfolgreich angewandte Handlungs- muster zu revidieren, auch erreicht werden. Fähigkeiten, die für das unternehmerische Überleben und den eigenen beruflichen Er- folg in Post-Corona-Zeiten umso wichtiger werden.  Abb. 2: Was Spielräume fürs "Schönrechnen" beeinflusst?