Controller Magazin 9/10-2020

52 Controller Magazin | Ausgabe 5 AKTUELL das verschiedene operative Parameter (z. B. Veränderun- gen von Mengen und Produktivitäten) integriert und in finanzielle Größen übersetzt. Die Treiber repräsentieren wichtige, geschäftsmodellabhängige Hebel für die Mo- dellierung. Ergänzend kommen Restriktionen wie bspw. Kapazitäten und Verfügbarkeiten hinzu. Die Treiber müssen grundsätzlich so integriert sein, dass eine Trei- berveränderung sich auf alle relevanten Größen aus- wirkt: eine Veränderung der Absatzmenge muss sich so- wohl auf die Umsatzerlöse als auch auf die variablen Kos- ten auswirken. Hierbei sollte allerdings auch auf Prag- matismus geachtet werden. Maßnahmenpakete beeinflussen die Treiber-Größen für die Simulation Neben den Treibern bilden Maßnahmen die zentralen Eingangsgrößen für die Simulation. Dies können bspw. größere Projekte oder organisatorische Veränderungen sein. Je Maßnahme muss die finanzielle Wirkung für den relevanten Horizont in Form eines „Business Case“ vorlie- gen. Die Modellierung erfolgt dann durch Ein- oder Ab- schalten der Effekte („on-off“) einzelner Maßnahmen. Viele Unternehmen nutzen für ihre Simulationen im Kri- senmodus reine Finanzmodelle, wobei jede Veränderung durch einzelne Effekte abgebildet wird. So wird bspw. ein „Hochlauf China“ durch zugehörige Umsatz-, Kosten- und Liquiditätseffekte simuliert. Eine solche Modellierung ist relativ einfach umzusetzen, schränkt jedoch die Flexibili- tät ein (für verschiedene Hochlauf-Varianten werden je- weils unterschiedliche Effekte benötigt) und es drohen leicht Inkonsistenzen. Zudem lassen sich die Auswirkun- gen verschiedener Szenarien nicht immer einfach auf- summieren. Eine Modellierung mit Hilfe von Treibern und Maßnahmen erweist sich hier als der bessere Ansatz. Forecast muss Ef fekte von Vertrieb, Operations und Finanzen integrieren Als Minimum für eine geschäf tsorientierte Modellie- rung von Szenarien ist die Integration der Zusammen- hänge der Sales & Operations Planung bzw. Supply Chainmit der finanziellen Steuerung zu sehen. Im Ide- alfall kann hier auf einem integrierten Planungsmodell wie beim sog. „Business Driven Planning“-Ansatz aufge- setzt werden. Eine sinnvolle Erweiterung ist die Ergän- zung um die Personalsteuerung , insbesondere wenn Personalkosten eine wichtige Rolle spielen. Hierzu zählt eine Kapazitätssteuerung, die die Geschäftsentwicklung in Kapazitätsbedarfe übersetzt sowie eine Personalsi- mulation mit den relevanten Personaltreibern (Kapazi- täts- und Kostentreiber). Gerade in der Corona-Krise hat sich die kombinierte Simulation von Supply-Chain- und Personalsteuerungstreibern als erfolgskritisch erwiesen. Die letzte große Komponente eines Simulationsmodells ist ein integriertes Szenarien-Reporting . Dabei sind 2 Ausprägungen zu unterscheiden: 1) Das Szenario-Reporting dient zur Unterstützung in der Szenarien-Entwicklung (Anpassungen bzw. Ein- gangsgrößen und finanzielle Auswirkungen eines Sze- narios) 2) Das Szenarien-Vergleichs-Reporting bildet die Basis für die Diskussion der modellierten Szenarien und da- mit der Entscheidungsfindung (Gegenüberstellung mehrerer ausgewählter Szenarien) Michael Kappes ist Partner bei der Manage- mentberatung Horváth & Partners. Seit mehr als 15 Jahren begleitet er als Berater namhafte Unternehmen in unter- schiedlichen Branchen bei der Weiterentwicklung ihrer Controlling- und Steuerungs- prozesse. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Konzeption und Implemen- tierung von Planungs- und Forecast-Modellen im Sinne einer integrierten und funktionsübergreifenden Planung und Steuerung. mkappes@ horvath-partners.com Dominik Klehr Senior Project Manager bei der Managementberatung Horváth & Partners im Bereich Planung, Reporting, Konsolidierung und Business Intelligence. Als Experte für Planung und Forecasting hat er hat in den letzten Jahren Projekte zur Neugestaltung von Planungsprozessen begleitet und damit die Optimierung der Steuerung in Unternehmen weiter vorangetrieben. Sein Fokus liegt auf dem Trendthema der digitalen Planung. dklehr@ horvath-partners.com Abb. 2: Aufbau des Modells – Grundlogik und zentrale Komponenten