Controller Magazin 9/10-2020

45 Controller Magazin | Ausgabe 5 AKTUELL schwindigkeit von Prozessen, vernetzt Men- schen und Prozesse, liefert Daten zur Analy- se, sichert eine schnelle Kommunikation, doch kann sie nicht allein die Resilienz eines Unternehmens sicherstellen. Hier sind auch IT und Strategie als orchestriertes Modell in einer sich schnell wandelnden Welt und erst recht in kritischen Situationen wie in der Co- rona-Krise gefordert. Abbildung 6 zeigt die drei Haupt-Wert- schöpfungsprozesse und dazugehörige Pro- zesse und Systeme. Für jede dieser Lösun- gen wird anhand der definierten Resilienz- merkmale bewertet, ob und wie sie einen Beitrag zur unternehmerischen Resilienz leisten. Am Beispiel der Finanzen kann dies folgen- dermaßen nachvollzogen werden: Während es im Nicht-Krisen-Modus in vielen Unter- nehmen auf die Verfolgung der gesteckten Ziele und die Erhöhung der Effektivität an- kommt, verschieben sich die Anforderungen im Krisen-Modus zunächst auf kurzfristige, akute Eingriffe sowie auf ein agiles Manage- ment zur schnellen Analyse und Diagnose der Wertschöpfungsprozesse. Schnelle und saubere Information und Kommunikation sind unabdinglich für das konzertierte Handeln aller Prozessbeteilig- ten. Wer jetzt über die geeigneten Control- ling-Werkzeuge und -Prozesse verfügt, ist klar im Vorteil gegenüber Unternehmen, die sich zunächst nur mühsam und behä- big ihre Wahrheit zusammenführen müs- sen. Tagesaktuelles Cashflow Reporting und die Generierung von Forecast Daten aus dem ERP System sind hier eine wesent- liche Voraussetzung um das „Fahren auf Sicht“ zu ermöglichen und wirkungsvolle Handlungsoptionen erst sichtbar werden zu lassen. Die Flexibilität und die Reakti- onsgeschwindigkeit werden durch tages- aktuelle Cashflow Informationen enorm gesteigert. Die Generierung von Forecast Daten aus den vernetzten Systemen liefert die Grundlage zur Simulation der Auswir- kungen des aktuellen Handelns und unter- stützt die Erhöhung der Elastizität. Jetzt können durch den Einsatz von Predictive Analytics und Liquiditätsplanungssyste- men die Handlungsoptionen und Zielkorri- dore definiert und im Controlling nachge- führt werden. Interessanterweise sind resiliente Prozesse mit den aktuellen Möglichkeiten der Digita- lisierung gut abbildbar. Mobile Lösungen/ Arbeitsumgebungen, Realtime Reporting, Monitoring und Analyse, datengetriebene Planungssysteme mit Simulationsfunktio- nen, die Automation und Vernetzung von Geschäftsprozessen sind Softwaremodule, die schon heute vielfach eingesetzt werden. Der Einsatz einzelner Systeme schafft aber weder resiliente Prozesse noch eine entspre- chende Unternehmenskultur. Hier ist die Vernetzung der Prozesse und Applikationen gefordert, nur so können Auswirkungen (wie Fehlplanungen und Ausfälle) auf die Wert- schöpfungskette simuliert, analysiert und kompensiert werden. Es hat diese Krise benötigt, um die Resilienz ins Bewusstsein des Managements zu brin- gen. Im Unterschied zur Nachhaltigkeits- Diskussion der letzten Jahre, die in vielen Fällen in einem Compliance Regelwerk en- det, muss die Resilienz immer wieder mit den Prozessbeteiligten des Unternehmens- Ecosystems trainiert, geprüf t und verbes- sert werden. Es ist an der Zeit, diesen „hidden factor“ in die operative und strategische Planung auf- zunehmen. Fazit Es wurde deutlich, dass Merkmale wie Flexi- bilität und Redundanz sich in allen Unter- nehmensbereichen implementieren lassen und damit die Resilienz des Geschäftsmo- dells stützen können. Entstehende Kosten aufgrund des Effizienzverlusts sollten in Kauf genommen werden. Speziell für den Bereich der IT-Systeme haben die Krisen im aktuellen Jahrtausend gezeigt, dass die Au- tomation von Prozessen, technische Innova- tionen und der Einsatz von Analysesyste- men die Geschwindigkeit, Zuverlässigkeit, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Steue- rungsmaßnahmen enorm stärken, und da- mit das Controlling in Krisenzeiten eine ge- wichtige Rolle einnimmt. Das Aufstellen von Krisenplänen und das Ri- sikomanagement sollten auch weiterhin ver- folgt werden, jedoch hat die Coronakrise ge- zeigt, dass es unabdingbar ist, in gleicher Weise der „intuitiven Risikovorsorge“ in Form von Resilienz Aufmerksamkeit zu widmen und in einen Regelprozess des Unterneh- mens zu überführen.  Literaturverzeichnis Borgert, S. (2013): Resilienz imProjektmanagement. Springer FachmedienWiesbaden, 2013. Denison, D./Hooijberg, R./Lane, N./Lief, C. (2012): Leading Culture Change in Global Organizations – Alig- ning Culture and Strategy ; Jossey-Bass, San Francisco Gillenkirch, R. 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