Controller Magazin 9/10-2020

43 Controller Magazin | Ausgabe 5 AKTUELL Wandel gestalten 1) Die Art und Weise, wie Dinge hier gestal- tet werden, ist sehr flexibel und einfach zu ändern. 2) Wir reagieren gut auf Veränderungen des Wettbewerbs und anderer Rahmenbedin- gungen. 3) Neue und verbesserte Arbeitsmethoden werden ständig übernommen. 4) Versuche, den Wandel zu gestalten, lösen regelmäßig Widerstände aus. 5) Unterschiedliche Bereiche der Organisa­ tion arbeiten häufig zusammen, um den Wandel zu gestalten. Kundenorientierung 6) Kundenkommentare und -empfehlungen führen oft zu Veränderungen. 7) Input von Kunden beeinflusst unsere Ent- scheidungen direkt. 8) Alle Mitarbeitenden verstehen sehr gut, was die Kunden wollen und brauchen. 9) Die Interessen der Kunden werden bei un- seren Entscheidungen oft ignoriert. 10) Wir fördern den direkten Kontakt unse- rer Mitarbeitenden mit den Kunden. planen, um es dann bei veränderten Rah- menbedingungen wieder zu ändern. Resilienzindikatoren in der strategischen Planung und Steuerung Oben wurden die Anforderungen bzw. Merkmale definiert, die ein resilientes Un- ternehmen ausmachen. Im Folgenden wird nun versucht, diese für die strategische Pla- nung und Steuerung zu operationalisieren. Flexibilität heißt, wie oben beschrieben, die Fähigkeit, auf andere Geschäf tsbereiche oder Vertriebskanäle zu wechseln. Ein mög- licher Indikator in diesem Zusammenhang ist die Anzahl der Bereiche, in denen das Un- ternehmen tätig ist. Je höher diese Zahl, desto flexibler kann es agieren. Ein weiterer Indikator ist der finanzielle Aufwand, der nö- tig ist, um in ein anderes Geschäftsfeld zu wechseln. Je geringer der Wert ist, desto fle- xibler das Unternehmen. Redundanz heißt das mehrfache Vorhanden- sein wichtiger Ressourcen, sowohl externer als auch interner Ressourcen. Beispiele exter- ner Ressourcen sind Lieferanten, Koopera­ tionspartner, Absatzpartner usw., interne Bei- spiele sind Lagerbestände und Sachanlagen. Für jeden dieser Bereiche lässt sich ein Redun- danzgrad ermittelt, d.h. z.B. wieviel Prozent der strategisch wichtigen Sachanlagen sind mehrfach vorhanden, um die Kontinuität der Leistungserstellung sicherzustellen, falls bei- spielsweise eine Maschine ausfällt. Geschwindigkeit misst die Zeit, in der die oben beschriebene Flexibilität erreicht wird, in der also beispielsweise ein Wechsel auf ein anderes Geschäftsfeld oder einen ande- ren Vertriebskanal möglich ist. Je weniger Zeit ein Unternehmen dazu braucht, desto reaktionsschneller ist es. Elastizität drückt die Fähigkeit des Unterneh- mens aus, seine Geschäftstätigkeit auf ein Mindestmass zurückzufahren, sozusagen im Sicherheitsmodus zu operieren. Man kann dies finanziell oder nicht-finanziell definie- ren. Im finanziellen Bereich wäre es die pro- zentuale mögliche Kostenreduzierung, im nicht-finanziellen Bereich kann man die min- destens notwendige Auslastung festlegen. Resilienzindikatoren bei der Unternehmenskultur Unternehmenskultur kann als Grundge- samtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen definiert werden, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prä- gen (vgl. Lies, J. (o.A.)). Ein Modell, um Un- ternehmenskulturen zu operationalisieren und zu messen ist das Denison-Modell (vgl. Abb. 5 und Denison et al (2012), S.8). Es unterteilt die Kultur in vier Quadranten anhand der Dimensionen „intern/extern“ und „stabil/instabil“. Grundsätzlich ist es wichtig, in allen Dimensionen – Mission, Konsistenz, Mitwirkung und Anpassungs- fähigkeit – hohe Werte aufzuweisen. Für eine resiliente Organisation ist vor allem der Quadrant zur Anpassungsfähigkeit be- sonders wichtig, da er drei der vier oben beschriebenen Merkmale bereits adres- siert: Flexibilität, Geschwindigkeit und Elastizität. ImModell von Denison wird die Anpassungsfähigkeit weiter unterteilt in „Wandel gestalten“, „Kundenorientierung“ und „Kontinuierliches Lernen“. Diese Aus- prägungen werden im Rahmen von Mitar- beiterbefragungen mit insgesamt 15 Fra- gen gemessen: Abb. 5: Denison-Modell (fiktive Zahlen)