Controller Magazin 9/10-2020

41 Controller Magazin | Ausgabe 5 AKTUELL sammenfassend sollte eine ausgewogene Balance zwischen autarken und vernetzten Elementen zur Schaffung von Resilienz ver- folgt werden. Es fällt auf, dass die genannten Faktoren sich kategorisieren lassen in drei aktive und drei passive Merkmale (vgl. Abb. 3). In einer Krise fahren Unternehmen häufig „auf Sicht“ und gehen Herausforderungen sehr aktiv und kurzfristig an, um ihr Überleben zu sichern. Dabei sind die Resilienzmerkmale Flexibili- tät, Reaktionsgeschwindigkeit und Elas­ tizität gefordert. Die restlichen Resilienz- merkmale wie Redundanz (z.B. in der Lie- ferkette), Autarkie (z.B. Prozessautomation) sowie Vernetzung (z.B. im eigenen Ecosys- tem) sind von eher passiver und längerfristi- ger Natur. Sie müssen bewusst zu einem Zeitpunkt deutlich vor der Krise strategisch angelegt worden sein. In der Krise können sie entscheidend für die verbleibenden Handlungsoptionen sein und damit eine echte Resilienz-Reserve . Das Ziel aller Anstrengungen und Maßnah- men zur Förderung der Resilienz ist in Kri- senzeiten die Schaffung von Handlungsop- tionen, um die geeignete Strategie für die Zukunft zu gestalten. Alle Resilienzfaktoren wie Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit, Elastizität, Redundanz, Vernetzung und Au- tarkie zahlen auf dieses Ziel ein. Abbildung 4 gibt eine Übersicht über mögliche Hand- lungsoptionen des Unternehmens in rele- vanten Prozessen. Zudem gibt sie den Optio- nen eine zeitliche Dimension i.S.v. welche Handlungsoptionen kurz-, mittel- und lang- fristig zur Verfügung stehen. Es ist fraglos, dass die Erfüllung aller ge- nannter Resilienzmerkmale nicht ohne Kos- ten möglich ist. Hier ist die bewusste Ent- scheidung für das Vorhalten einer „Resilienz- Reserve“ erforderlich, auf die in Krisenzeiten zurückgegriffen werden kann, und die einen gewissen Grad an Effizienzverlust erfordert. Ausprägungen von Effizienz, wie Standardi- sierung, Single Sourcing oder Lean Manage- ment stehen im Widerspruch zu den ge- nannten Merkmalen. Der Zielkonflikt zwi- schen Flexibilität und Effizienz ist nicht neu, könnte sich aber nach der Corona-Erfahrung verschieben in Richtung Flexibilität. Ausprägungen der Resilienz- merkmale in verschiedenen Unternehmensbereichen Definiert sich ein Geschäftsmodell als „resi- lient“ im Sinne der oben beschriebenen Merkmale, drängt sich schnell die Frage auf, Elastizität Redundanz Vernetzung und Autarkie Handlungs - optionen Flexibilität Reaktions- geschwindig- keit Aktive Resilienz- merkmale Passive Resilienz- merkmale Abb. 3: Resilienzmerkmale und Resilienz-Reserve Abb. 4: Resilienz erweitert die Handlungsoptionen „Ziel aller Anstrengungen und Maßnahmen zur Förderung der Resilienz ist in Krisenzeiten die Schaf fung vonHandlungs­ optionen, umdie geeignete Strategie für die Zukunf t zu gestalten.“