Controller Magazin 9/10-2020

15 Controller Magazin | Ausgabe 5 RISIKOMANAGEMENT & RATING den Bereich der gesetzlich vorgeschriebenen Produktsicherheit be- trifft, zum anderen zwischen der Revision und dem Prozessmanage- ment. Im Bereich der Produkt- und Umweltsicherheit sind Fehler ebenfalls weitgehend zu vermeiden. Einerseits macht ein separates QM aufgrund des erforderlichen spezifischen technischen und me- thodischen Know-hows vielfach Sinn. Andererseits ist auch hier zu beachten, dass wesentliche Qualitätsmängel, die zu einer potenziel- len Gefährdung der Unternehmensziele führen können, an das Cont- rolling und das RM gemeldet werden. Einige Wissenschaftler schla- gen hier einen gemeinsamen Risikoausschuss im Sinne einer Risk Governance vor, in dem sich regelmäßig die Verantwortlichen aller Steuerungs- und Überwachungsbereiche zusammensetzen, um eine integrierte Sicht auf die Erfolgs- und Risikosituation des Unterneh- mens zu entwickeln. Biel: Natürlichmüssen wir das Controlling noch ansprechen. In Ihrer Neuauflage (Vanini/Krolak/Langguth: Controlling, 2. Auflage, Mün- chen 2019) vertreten Sie eine entscheidungsorientierte Controlling- Konzeption und akzentuieren die Entscheidungsunterstützung durch Controller/-innen zur Sicherung der Qualität von Manage- mententscheidungen. Diese Entscheidungsunterstützung kann ge- mäß diesen Ausführungen sowohl durch die Bereitstellung von In- formationen und Methoden als auch durch die Aufdeckung von op- portunistischem Verhalten erfolgen. Können und müssen Control- ler/-innen dem Management das Gefühl des Abgesichertseins vermitteln, und zwar sowohl in der jeweiligen Sache und Zielset- zung als auch erforderlichenfalls hinsichtlich eigener Gemütsbewe- gungen, sozusagen Manager vor sich selbst schützen, soweit dies überhaupt gelingen kann? Also, Überwachung einmal anders be- trachtet. Oder greift diese Annahme zu weit? Vanini: Ich glaube, diese Erwartungen und Vorstellungen sind zu hoch gegriffen. Das können Controller sicherlich nicht, denn sonst wären sie ja die besserenManager und würden diese überflüssigma- chen. Der Controller kann in Abstimmungmit demManagement In- formations- und Steuerungssysteme implementieren, die eine er- folgs- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung im Sinne der Stakeholder unterstützen. Ob die Manager diese Informationen tat- sächlich auch für Entscheidungen einsetzen, hängt m. E. davon ab, ob Risikoaspekte auch im Rahmen der Zielvereinbarungs-, Leistungsbe- wertungs- und Vergütungssysteme implementiert und diese auch vom Management und den Kontrollorganen als vernünftig akzep- tiert sind. Biel: Und was halten Sie von der potenziellen Einwirkung auf die Emotionen der Manager? Vanini: Dass Emotionen auf Managemententscheidungen wirken, ist bekannt, aber weniger gut erforscht im Vergleich z. B. zu kognitiven Einschränkungen. M. E. kann die Aufdeckung von Verhaltensdys- funktionalitäten aufgrund von Emotionen auch keine Controllerauf- gabe sein, da ihr bzw. ihmdafür die notwendigen Kompetenzen fehlen. Biel: Wir haben in aller Kürze verschiedene, aufeinander abge- stimmte instrumentelle Sicherheitsmaßnahmen und Sicherheits- vorkehrungen angesprochen, die dem Unternehmen und dem Ma- nagement Sicherheit vermitteln sollen. Nähern wird uns damit alles in allem einemOrdnungs- und Handlungsrahmen guter und verant- wortungsvoller Unternehmensführung und -überwachung? Einem „Orchester“ mit Instrumenten der Prüfung und Kontrolle, der Analy- se und des Achthabens, das das Unternehmen steuerbar und erfolg- reich hält? Vanini: Letztendlich ist es aus meiner Sicht entscheidend, dass diese Instrumente kein Feigenblatt sind , um die externen Wirtschafts- prüfer oder die Unternehmenseigentümer zufriedenzustellen. Letzt- endlich muss das Management die Notwendigkeit der Abwägung von Rendite bzw. Chancen und Risiken verinnerlicht haben, d. h. dass Steuerungsimpulse insbesondere aus den Risikosystemen auch tat- sächlich in Entscheidungen umgesetzt werden, auch wenn dies den Verzicht auf kurzfristigen Erfolg und damit ggf. auch eigene Vergü- tungsbestandteile bedeutet. Biel: Abschließend die Frage, was kann aus Ihrer Sicht zukünftig am meisten zur Verbesserung undWeiterentwicklung der Überwa- chungs- und Steuerungssysteme beitragen? Ist es die Digitalisie- rung mit ihren Schlagworten Big Data und KI (Künstliche Intelli- genz) etc. und damit mögliche Fortschritte in der Erfassung, Verar- beitung und Auswertung von Daten? Haben wir methodische Eng- pässe? Oder liegt der Schlüssel zur Steigerung der Effizienz eher im kulturellen und verhaltensorientierten Bereich? Welche Akzente möchten Sie setzen? Controlling für die eigene Karriere Spezialisierter Recruiter für Controlling Finanz- und Personalwesen (HR), Supply-Chain und Einkauf www.netvaerk.de