Controllermagazin 6/2020

78 Controller Magazin | Ausgabe 6 HINTERGRUND ständigen Personen verantwortlich sind. Das gilt für Mengen, Leistungen, Kosten und Erlöse. Diese konsequente Entscheidungsorientie- rung erfordert die Anwendung des bekann- ten Kostenwürfels (vgl. CWB, S. 146). Er zeigt die drei entscheidungs- und verantwor- tungsbezogenen Dimensionen, welche bei der Gestaltung der KLEER abzubilden sind (vgl. Abb. 5):  ▶ Die prop. Kosten (PROKO) werden direkt durch die hergestellten Einheiten verur- sacht, alle fixen Kosten (STRUKO) sind Fol- gen von Managemententscheidungen.  ▶ Die Kostenhöhe zu beeinflußen ist eine Frage des verfügbaren Zeitraums und der Entscheidungskompetenz der verant- wortlichen Person.  ▶ Alle Kosten (und Erlöse) sollen auf der un- tersten Ebene geplant und erfasst wer- den, wo sie eindeutig als Einzelkosten zu- ordenbar sind, da dort auch die Verant- wortung zu tragen ist. Das kompromisslos entscheidungs- und ver- antwortungsgerecht gestaltete Manage- ment- Accounting-System soll deshalb fol- genden 10 Regeln folgen: 1. Arbeitenmit Standards Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen. Dazu sind Ziele für jede Führungsperson messbar festzulegen. Das Standardsystem ist dafür geeignet. Plangrößen wie Ein- stands- und Verkaufspreise, Rabattsätze, Vorgabezeiten und -mengen, Losgrößen, Planzeiten für interne Aufgaben werden zu Standards, welche mit Istdaten verglichen werden. Beispiel: Für einen Rohstoff legt der Einkäufer den im Planjahr zu erreichenden durchschnittlichen Einstandspreis fest. Für den Einkauf ist dieser Wert der Maßstab, an welchem er seine Zielerreichung messen kann. Durch den Ausweis von Einstands- preisabweichungen kann der Einkauf nach- vollziehen, wie gut es ihm gelungen ist, die Zielpreise zu realisieren. Für die Verwender des Rohstoffs ist der Plan-EP der im Verlauf des Jahres unveränderte Wert für den Ver- brauch einer extern beschafften Einheit. 2. Einzelkosten planen und erfassen Jede Führungskraft besteht zu Recht dar- auf, dass ihr, respektive ihrem verantworte- ten Bereich, nur Leistungen, Verbräuche, Werte und Erlöse zugeordnet werden, die sie oder ihre Mitarbeitenden direkt beein- flussen und damit auch verantworten kön- nen. Bezüge ab Lager oder Leistungen an- derer Kostenstellen (echte innerbetriebli- che Leistungsverrechnung) sind deshalb immer zu proportionalen Standardwerten zu verrechnen, da die Abweichungen in den vorgelagerten Bereichen entstanden sind und die Fixkosten ebenfalls dort geplant wurden. Direkt auf Kostenstelle oder auf ei- nen Auf trag georderte Einkäufe (Verant- wortungsbereich) werden hingegen zum real bezahlten Preis belastet. 3. Klare Unterscheidung zwischen proportionalen und fixen Kosten Proportionale Kosten werden direkt durch die hergestellte Leistungsmenge verursacht. Fixe oder Strukturkosten sind die Folge von kapazitativen oder strukturellen Entschei- dungen der Führungskräfte. Proportionale Kosten können eindeutig den erzielten Umsätzen gegenübergestellt werden, weil sie durch die Menge und die Produktstruk- tur getrieben werden. Fixe Kosten sind die Folge von Managemententscheidungen und durch den entscheidenden Manager zu verantworten. 4. Erlösschmälerungen verursachungs­ gerecht planen und erfassen Boni und Rückvergütungen werden meistens imNachhinein auf der Basis eines in einer Pe- riode erreichten Umsatzes gewährt. Ob Skontokonditionen ausgenutzt werden, lässt sich erst nach Zahlungseingang feststellen. Erlösschmälerungspositionen müssen des- halb monatlich den verkauften Einheiten zu- geordnet werden, damit sich das Unterneh- men nicht unterjährig „zu reich“ rechnet. Weil die ef fektiven Beträge zum Berichts- zeitpunkt noch nicht bekannt sind, sind hier ebenfalls Standardsätze anzusetzen und in der Planung und Berichterstattung zu den geplanten Ansätzen in Abzug zu bringen. Abb. 5: Drei steuerungsrelevante Kostendimensionen