Controllermagazin 6/2020

71 Controller Magazin | Ausgabe 6 IT / DIGITALISIERUNG gen vertreten. Auffällig ist auch der hohe An- teil intuitiver im Vergleich zu datenbasierten Entscheidungen. Die Fähigkeit von Unternehmen, Analytics- Projekte erfolgreich umzusetzen, hängt auch von Organisationsaspekten ab, wie der Formulierung einer Analytics-Strategie mit klaren Verantwortlichkeiten, Unterstützung der Projekte durch die Geschäf tsführung und der allgemeinen Etablierung einer Ana- lytics-Kultur. Die hohe strategische Bedeu- tung eines Ausbaus von Analytics-Kompe- tenzen steht allerdings aus Sicht der Befrag- ten im Widerspruch zur angegebenen Un- terstützung der Geschäftsleitung. Auch eine Analytics-Strategie, die anhand von Indika- toren überprüft und stetig angepasst wird, ist nach Einschätzung der Studienteilneh- mer wenig ausgeprägt. Der insgesamt recht niedrige Gesamtreife- grad ist augenscheinlich auf verschiedene Faktoren zurückzuführen. Besonders kleine Unternehmen sehen den Fachkräftemangel, ein fehlendes Know-how über die Möglich- keiten von Analytics sowie eine fehlende Strategie und Verantwortlichkeit als Hemm- nisse. Insgesamt zeigt sich – wie auch schon in der Studie 2017 – eine insgesamt hohe Umsetzungslücke (Seufert/Engelbergs/von Daacke/Treitz 2019 sowie Treitz/Seufert 2020). Allerdings wird – trotz des niedrigen Reifegrades – die hohe Bedeutung der Digi- talen Transformation für die Zukunftsfähig- keit der Unternehmen gesehen. Die Befrag- ten schätzen die Bedeutung von Analytics für die eigene Wettbewerbsfähigkeit insge- samt als hoch bzw. sehr hoch ein. Digitalisierungslücke II: Digital Divide zwischen Top-Performern und Low-Performern Neben der grundsätzlichen Digitalisierungs- lücke zeigt sich ein weiteres Phänomen. Das sog. Digital Divide, d. h. die Kluft zwischen Top-Performern und Low-Performern (bezo- gen auf die Digitalisierung) nimmt nicht nur zwischen Digitalen Champions und traditio- nellen Unternehmen (Schrage/Kion 2018a sowie Schrage/Kion 2018b), sondern auch in- nerhalb traditioneller Unternehmen zu. Im Rahmen der aktuellen Studie wurde eine erhebliche Spreizung zwischen Top-Perfor- mern und Low-Performern deutlich. Als Top- Performer wurden dabei Unternehmen der Stufen 4 und 5 des Gesamt-Reifegradmo- dells klassifiziert (~ 13% der Stichprobe). Low-Performer dagegen umfassen die Stu- fen 1 und 2 (rund 45% der Stichprobe). Während Top-Performer fast 75% der max. möglichen Reifegradpunkte erreichten, fie- len Low Performer mit rund 40% deutlich ab. Wie Abbildung 2 visualisiert, ist diese Spaltung nicht nur punktuell beobachtbar, sondern umfassend. Diese deutlichen Unterschiede lassen sich bis auf die unterste Detailebene des Reife- grad-Modells beobachten. So unterscheiden sich beispielsweise innerhalb des Technolo- gischen Reifegrades Top-Performer und Low-Performer massiv hinsichtlich der er- reichbaren Punkte für die allgemeine Nut- zung von Technologien (74% <=> 40%), der Nutzung von Technologien für das Handling von Daten (83% <=> 40%) und der Nutzung von Technologien für Analytics (73% <=> 26%). Auch innerhalb des Daten-Reifegrades sind die Unterschiede hinsichtlich der erreichba- ren Punkte bzgl. Verfügbarkeit von Daten (77% <=> 45%), Reichweite der Datenquel- len (70% <=> 35%) sowie Intensität des Da- tenaustausches (69% <=> 42%) sehr hoch. Dieses Bild setzt sich innerhalb des organi- satorischen Reifegrades fort. Beispielsweise zeigen sich hinsichtlich der organisatori- schen Einsatzbreite von Daten und Analytics (73% <=>35%), der Intensität der strategi- schen Verankerung von Daten und Analytics (57% <=> 23%) oder dem Top-Management Support (88% <=> 44%) gravierende Unter- schiede. Markt- undWettbewerbsumfeld und Digitalisierungsdruck Auffällig ist die unterschiedliche Wahrneh- mung des Markt- und Wettbewerbsumfel- des. Insgesamt wird der Wettbewerb von Top-Performern deutlich herausfordernder wahrgenommen (vgl. Abb. 3). Fast 95% schätzen die Intensität des Wett- bewerbs als Sehr hoch/Hoch ein, allerdings nur rund 61% der Low-Performer. Ein ähnli- ches Bild zeigt sich bei dem aus Top-Perfor- mer-Sicht zweitwichtigsten Kriterium der Wettbewerbsdynamik. Während knapp 90% der Top-Performer die Veränderungs- geschwindigkeit und Dynamik des Wettbe- werbs als Sehr hoch/Hoch einschätzen, sind dies bei Low-Performern nur rund 41%. Hin- zu kommt eine unterschiedliche Einschät- zung hinsichtlich der Komplexität des Wett- bewerbsumfelds. Während diese für Low- Performer den höchsten Stellenwert hat (ca. Abb. 3: Markt- undWettbewerbseinschätzung: Top-Performer vs. Low-Performer