Controllermagazin 6/2020

66 Controller Magazin | Ausgabe 6 IT / DIGITALISIERUNG Kenntnisse in der Rechnungslegung und steuerliche Kenntnisse werden aktuell und künftig weniger oft als relevant genannt. Diese Einschätzungen könnten dadurch er- klärt werden, dass sowohl ausgeprägte ana- lytische Fähigkeiten als auch Kommunikati- onsfähigkeit sowie die steigende Bedeutung von Change-Management-Kompetenzen dazu beitragen, eine progressivere Control- ler-Rolle (im Sinne eines Business-Partner- Modells) im Unternehmen einzunehmen (vgl. Pickering/Byrnes 2016; Ruda/Keller 2019). Dass IT-Anwendungsfähigkeiten in der Controlling-Praxis künftig an Bedeutung gewinnen, könnte damit erläutert werden, dass aufgrund des erhöhten Datenaufkom- mens verstärkt Business Intelligence und Business-Analytics-Methoden zur Entschei- dungsunterstützung des Managements zur Anwendung gelangen und IT-Anwendungs- kompetenzen demnach verstärkt benötigt werden (vgl. Appelbaum et al. 2017; Oester- reich/Teuteberg 2019; Reißig-Thust 2018). Eine transformierende Rolle hin zu einem Data Scientist lässt sich anhand dieser Un- tersuchung nicht ableiten, da Programmier- fähigkeiten kaum als relevant erachtet wur- den. Diese Erkenntnis geht einher mit einer Studie von Oesterreich und Teuteberg aus dem Jahr 2019, die im Rahmen einer Unter- suchung Kompetenzprofile deutscher Cont- roller analysiert haben. Dabei ging ebenso hervor, dass Controller zwar IT-Anwen- dungsfähigkeiten verstärkt in ihren Profilen angeben, Programmierfähigkeiten und Sta- tistikkenntnisse jedoch kaum anführen (vgl. Oesterreich/Teuteberg 2019). Analog zur Rollenwahrnehmung weist der Vergleichmit den Ergebnissen aus dem Jahr 2011 eine hohe Übereinstimmung auf, wenngleich auch damals die Kommunikati- onsfähigkeit die aktuell höchste Bedeutung unter Controlling-Leitern aufwies, gefolgt von analytischen Fähigkeiten sowie einem breiten betriebswirtschaf tlichen Wissen. Zudem wurden Kommunikationsfähigkeit, strategisches Denken und Change-Ma- nagement-Kompetenzen als zukünftig rele- vanter erachtet (vgl. Cimirotic et al. 2012). Die aktuelle Bedeutung der Kommunikati- onsfähigkeit ist jedoch imVergleich zur Un- tersuchung aus dem Jahr 2011 sogar gesun- ken (87% im Jahr 2011 versus 72% im Jahr 2019). Auch strategisches Denken hat nicht, wie im Jahr 2011 vermutet, an Bedeutung gewonnen. Im Gegenteil, auch hier weist die aktuelle Bedeutung einen leichten Rückgang auf (66% im Jahr 2011 versus 63% im Jahr 2019). Der Change-Manage- ment-Kompetenz wurde im Jahr 2011 eine künf tig höhere Bedeutung beigemessen. Diese Einschätzung kann mit der Folgeun- tersuchung bestätigt werden (27% im Jahr 2011 versus 35% im Jahr 2019). Der typische Controlling-Leiter Abbildung 5 1 verdeutlicht die wichtigsten Aspekte in Bezug auf Controlling-Leiter in österreichischen Großunternehmen. Zu- sammenfassend lässt sich anhand dieser Untersuchung feststellen, dass die Control- ling-Leitung vorwiegend männlich (wie schon im Jahr 2011) und im Durchschnitt 45 Jahre alt ist (Durchschnittsalter im Jahr 2011: 42 Jahre). Er ist – analog zur ersten Untersu- chung im Jahr 2011 – Universitätsabsolvent und auf der zweiten Hierarchieebene imUn- ternehmen angesiedelt. War es im Jahr 2011 noch die Kommunikationsfähigkeit, misst er aktuell analytischen Fähigkeiten die höchste Relevanz bei und beschreibt sich selbst als interner Berater und betriebswirtschaf tli- ches Gewissen. Bisher kann der Controlling- Leiter mehr als 3 unterschiedliche Arbeitge- ber im Karriereverlauf vorweisen und be- setzt die aktuelle Position seit rund 7 Jahren. Vor der Leitungsposition sammelte er erste Erfahrungen im Controlling oder im inter- nen Rechnungswesen, was auch bereits im Jahr 2011 bestätigt wurde. Fazit Controlling-Leiter zeichnen sich aktuell durch hohe analytische Fähigkeiten, eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit so- wie einen breiten Fundus an betriebswirt- schaftlichem Wissen aus. Diese Kombina- tion an Kompetenzen ermöglicht es, den hohen Anforderungen in der täglichen Pra- xis gerecht zu werden, zumal beratende Tätigkeiten – gerade im Zeitalter der Digi- talisierung und den damit einhergehenden Veränderungsprozessen – immer wichtiger erscheinen. Demnach gilt es schon fast als selbstverständlich, dass künf tig Change- Management-Kompetenzen und IT-An- wendungskompetenzen mehr an Bedeu- tung gewinnen. Das so vielschichtig propagierte Modell des Business-Partners lässt sich über die letzten 9 Jahre nicht als das prägende Rollenbild von Controlling-Leitern erkennen. Ähnlich pro- gressive Rollenbilder mit beratender Funkti- on stehen dennoch im Fokus. ⬛ Abb. 4: Aktuelle und zukünftige Fähigkeiten