Controllermagazin 6/2020

65 Controller Magazin | Ausgabe 6 IT / DIGITALISIERUNG als zwei Drittel aller Befragten sind hierarchisch auf der zweiten Ebene im Unternehmen positioniert. Circa 20% befinden sich laut eigenen Angaben auf der dritten Hier- archieebene und 10% aller befragten Personen sind so- gar auf der ersten Hierarchieebene anzutref fen. Die Mehrzahl der befragten Controlling-Leiter weist ein uni- versitäres Hochschulstudium auf Master- bzw. Magister- Niveau auf. 26% verfügen über keinen tertiären Bil- dungsabschluss. 47% der Befragten sind bei einem Un- ternehmen mit 251 und 500 Personen beschäftigt, wo- hingegen 22% der Befragten angeben, bei einem Unternehmen mit mehr als 1.500 Personen tätig zu sein. Rollenwahrnehmung Ohne vorherige Nennung von in der Literatur gebräuch- lichen Rollenbildern und deren Beschreibung wurden die teilnehmenden Controlling-Leiter nach deren sub- jektiv empfundener Rolle gefragt. Controlling-Leiter se- hen sich in einer proaktiven Rolle als Berater, betriebs- wirtschaf tliches Gewissen und/oder Businesspartner des Managements. Rollenbilder mit reinem Fokus auf Zahlen und Fakten wie z. B. Buchhalter oder Erbsenzäh- ler werden von Controlling-Leitern weitestgehend abge- lehnt. Das Rollenbild als Aufseher im Sinne von „Kontrol- le“ ist nach wie vor von Bedeutung für die teilnehmen- den Personen. Ein Vergleich mit der Studie aus dem Jahr 2011 zeigt, dass die subjektive Wahrnehmung der eingenomme- nen Rolle sehr konstant ist. Auch 2011 wurden der inter- ne Berater, das betriebswirtschaftliche Gewissen sowie der Business-Analyst am häufigsten genannt. Rein auf Zahlen fokussierte Rollen wie der Erbsenzähler oder der Zahlenzauberer wurden bereits damals kaum genannt (vgl. Cimirotic et al. 2012). Für diese Erkenntnis spricht, dass Controller bereits seit längerem proaktiv beratend agieren und sich dadurch die Wahrnehmung des Cont- rollers durch das Management gewandelt hat (vgl. Schäffer/Schürmann 2010). Zudem beobachteten Gran- lund und Malmi bereits im Jahr 2002 bei jenen Unter- nehmen, welche bereits erfolgreich ein ERP-System ein- geführt haben, einen Rollenwandel der Controller hin zum Management-Partner, da mehr Zeitressourcen für Beratungstätigkeiten zur Verfügung stehen (vgl. Gran- lund/Malmi 2002). Wie sich die unterschiedlichen Rollenbilder, wie das des internen Beraters, des betriebswirtschaftlichen Gewis- sens, des Business-Analysten oder eben des Business- Partners voneinander abgrenzen, bzw. anhand welcher Kriterien diese voneinander unterschieden werden kön- nen, bleibt noch ungeklärt. Es dürfte jedoch ein einheit- liches Verständnis darüber bestehen, dass Beratungstä- tigkeiten gepaart mit analytischen Fähigkeiten, verstärk- ter IT-Anwendungskompetenz und Change-Manage- ment-Kompetenzen im Controlling benötigt werden, wie im Folgenden dargelegt wird. Relevante Fähigkeiten Die Controlling-Leiter wurden sowohl zu den aktuell be- deutenden als auch zukünftig relevanten Fähigkeiten befragt. Dabei lässt sich eine ausgewogene Balance zwi- schen Soft Skills und Hard Skills erkennen. Analytische Fähigkeiten haben laut Einschätzung der Teilnehmer die höchste aktuelle und künftige Bedeutung für Control- ling-Leiter. Fähigkeiten in der Anwendung von Informa- tionstechnologie und Change-Management-Kompeten- zen werden für die Zukunft wichtiger erachtet als heute. Mag. Daniel Pabinger ist Universitätsassistent am Institut für Controlling & Consulting der Johannes Kepler Univrsität Linz mit den wissenschaftlichen Schwerpunkten Digitalisie- rung und Controlling und promoviert zu diesem Themenbereich. daniel.pabinger@jku.at Univ.-Prof. Dipl.-Ing. MMag. Dr. Christine Duller ist assoziierte Professorin am Institut für Angewandte Statistik der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz. Ihre betriebswirtschaftlichen Forschungsaktivitäten beziehen sich vor allem auf quantitative Forschung zum Controlling in KMU und Familienunternehmen. christine.duller@jku.at Abb. 3: Wahrgenommenes Rollenbild