Controllermagazin 6/2020

63 Controller Magazin | Ausgabe 6 RUBRIK Das veränderte Rollenverständnis des Con­ trollers und das damit einhergehende An- forderungsprofil werden seit einigen Jahren sowohl international als auch im deutsch- sprachigen Raum intensiv diskutiert (vgl. Burns/Baldvinsdottir 2005; Goretzki et al. 2013). Globale Trends wie beispielsweise das Thema der Nachhaltigkeit oder die Digitali- sierung beeinflussen die Rolle des Control- lers wesentlich (ausführlich dazu Strauß/ Reuter 2019). Vor allem die Digitalisierung wird als Chance zur Reduktion reiner Routi- netätigkeiten (z. B. Reporting oder die Kos- tenrechnung) angesehen. Business-Analy- tics-Ansätze sollen die rationale Unterneh- menssteuerung verbessern, indem genau- ere Daten zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung stehen und Controller sich demnach stärker auf beratende Tätigkeiten konzentrieren können (vgl. Appelbaum et al. 2017). Somit könnte die Digitalisierung die Rolle des Business Partners nochmals verstärken (vgl. Wiegmann et al. 2017). Diese Herausforderungen haben Einfluss auf die gesamte Organisationsstruktur des Controllings und betreffen demnach sowohl Mitarbeiter im Controlling als auch Control- ling-Leiter. Der vorliegende Beitrag be- schreibt und charakterisiert Controlling-Lei- ter in österreichischen Großunternehmen. Dazu werden Studienergebnisse aus dem Jahr 2011 mit einer im Jahr 2019 durchge- führten Folgeuntersuchung einem Vergleich unterzogen. Die subjektive Rollenwahrneh- mung und die relevanten Fähigkeiten ste- hen dabei im Zentrum der Betrachtung. Bisherige Erkenntnisse Gerade die Rolle des Business Partners fin- det seit geraumer Zeit vermehrte Beachtung im wissenschaftlichen und praktischen Dis- kurs (vgl. Burns/Baldvinsdottir 2005; Goretz- ki et al. 2013). Dieses Rollenbild wird als ganzheitlich denkend, geschäftsmodellori- entiert und vorausschauend beschrieben (vgl. Baldvinsdottir et al. 2009; Goretzki et al. 2013). Ein einheitliches Begriffsverständnis über die Business-Partner-Rolle liegt derzeit jedoch nicht vor. Rollenbilder entstehen durch zielgerichtete Aktionen von Akteuren, die darauf abzielen, den Status einer be- stimmten Gruppe zu verändern bzw. zu ver- bessern (vgl. Goretzki et al. 2013). Progres- sive Rollen wie jene des internen Beraters oder des ökonomischen Gewissens werden im Vergleich zu tradierten Rollenbildern wie die des Erbsenzählers oder Aufsehers ver- stärkt in der Praxis vorgefunden (vgl. Schäf- fer/Weber 2015). Zu einem recht ähnlichen Ergebnis gelangten Ulrich und Stier (2020) im Zuge ihrer empirischen Erhebung zur Analyse des Rollenprofils von Controllern in Folge der Digitalisierung. Gemäß Gänßlen et al. (2013) benötigen Con- troller ein breites Spektrum an Kompeten- zen, um die an sie gestellten Anforderungen auch bewältigen zu können. Zuerst werden Der/die typische Controlling-Leiter/in im Zeitalter der Digitalisierung Subjektive Rollenwahrnehmung und relevante Fähigkeiten. Von Daniel Pabinger / Christine Duller / Birgit Feldbauer-Durstmüller­ CONTROLLER-ROLLE ©Deeworxdesigns www.adobe.com