Controllermagazin 6/2020

62 Controller Magazin | Ausgabe 6 IT / DIGITALISIERUNG Know-how befähigt Controller nicht nur dazu, eine Datenkorrelation von einem Kau- salzusammenhang zu unterscheiden (Schäf- fer und Weber 2017, S. 56ff), sondern ver- setzt sie auch in die Lage, das Management bei Fragen der strategischen Geschäftsent- wicklung zu beraten. Insofern werden Busi- ness Analytics erst dann ihr volles Nutzen- potenzial entfalten, wenn das Fach- und Branchenwissen sowie die methodischen Fähigkeiten und der Unternehmergeist von Controllern, Data Scientists, und Managern sinnvoll kombiniert werden (Internationaler Controller Verein 2017). Ein weiterer Einfluss der Digitalisierung auf die Analyseaufgaben im Controlling resul- tiert aus der Real-Time-Verfügbarkeit steue- rungsrelevanter Daten und den Nutzen­ potenzialen Künstlicher Intelligenz. Durch Einsatz dieser Technologien lassen sich zu einem gewissen Grad nämlich auch Abwei- chungsanalysen automatisieren. Dies be- wirkt eine Verkürzung der Reaktionszeiten der Entscheider und ermöglicht es, Gegen- steuerungsmaßnahmen ad-hoc zu realisie- ren. Die Ableitung von Aktionen aus vergan- genheitsbezogenen Analysen wird so umdie Möglichkeit einer explorativen Identifikation von Optimierungspotenzialen in Echtzeit er- gänzt. Das bedeutet, dass Daten losgelöst von Abweichungen zwischen Plan-, Ist- und Forecast-Werten nach Optimierungsmaß- nahmen durchsucht werden können (Kienin- ger et al. 2015, S. 3ff). Dies betrifft jedoch primär Standard-Abweichungsanalysen, da spezielle Untersuchungen auch langfristig Controller durchführen werden (Schäf fer undWeber 2017, S. 56ff). Die Ausführungen zeigen, dass die Digitali- sierung die Aufgaben im Controlling und da- mit die Tätigkeit von Controllern nachhaltig verändert. Controller sollten die Herausfor- derung annehmen und sich den neuen Tech- nologien sowie der höheren Veränderungs- geschwindigkeit anpassen, da Automatisie- rung und digitale Transformation of t erst die notwendigen Kapazitäten schaffen, um Manager bei der Steuerung des Unterneh- mens aktiv unterstützen zu können. Fazit und Ausblick Die Digitalisierung wirkt sich fundamental auf das Controlling und die Tätigkeit von Controllern aus. Neue Datenverarbeitungs- und Analysetechniken führen dazu, dass die Unternehmenssteuerung agiler, flexibler und schneller wird. Für das Controlling erge- ben sich daraus zum einen neue Aufgaben imRahmen des Datenmanagements und der Weiterentwicklung der Steuerungslogik, zum anderen kommt es aber auch zu einer Reduktion traditioneller Aktivitäten in den Bereichen Planung, Forecasting und Repor- ting sowie zu gravierenden Veränderungen der Analyse- und Beratungstätigkeit. Auf- grund der Möglichkeiten von maschinellem Lernen und Predictive Analytics werden an- stelle vergangenheitsbezogener Auswertun- gen künf tig automatisierte Simulationen und Prognosen die zentrale Basis für Analy- sen der Geschäftsentwicklung bilden. In der Planung sind durch den zunehmenden Ein- satz von Algorithmen und Treibermodellen ebenfalls eine höhere Automatisierung und Flexibilisierung zu erwarten. Auf den Gebie- ten Berichtswesen und Analyse wird sich durch Bereitstellung von Self Controlling-Lö- sungen und Nutzung neuer digitaler Techno- logien wie Robotic Process Automation der Erstellungsaufwand für Standard-Reports und -Auswertungen erheblich verringern. Zudem eröf fnet der Einsatz von Business Analytics neue Wege, um bislang unbe- kannte Zusammenhänge zahlenmäßig abzu- bilden und dadurch neue Entscheidungs- grundlagen zu generieren. Controller müs- sen daher mit Blick auf diese neuen bzw. ver- änderten Aktionsfelder ihre Kompetenzen weiterentwickeln, damit sie auch im digita- len Zeitalter in der Lage sind, das Manage- ment aktiv bei Entscheidungen zu unterstüt- zen und eigeninitiativ Veränderungsprozesse imUnternehmen anzustoßen. ⬛ Fußnoten 1 Zur Weiterentwicklung von Controllern zu Business Partnern siehe Nobach und Immel (2017). 2 Siehe dazu ausführlich Plattner und Leukert (2015). 3 Zu den Überleitungsaufgaben im Zweikreissystem siehe Zirkler et al. (2010). 4 Zum Einsatz von Simulationen und Treibermodellen für die Planung von Risiken siehe Nobach (2010). Literatur Grönke, K., Wenning, A., Glöckner, A. (2017): Die Digitale Finanzorganisation – Automatisierte Prozesse, veränderte Rollen und neue Organisationsformen. In: Horváth, P., Michel, U. (Hrsg.): Unternehmenssteue- rung der Zukunft – Innovativ, flexibel, proaktiv, S. 97-111, Stuttgart. 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