Controllermagazin 6/2020

59 Controller Magazin | Ausgabe 6 IT / DIGITALISIERUNG klen optimieren und Effizienzsteigerungen kontinuierlich realisieren lassen. Inwieweit es dadurch zu einer Reduktion von Control- ler-Tätigkeiten in den klassischen Aktionsfel- dern Planung und Forecasting sowie Be- richtswesen und Analyse kommt, wird im Folgenden beleuchtet. Doch selbst wenn in diesen Bereichen durch Nutzung digitaler Möglichkeiten Aufgaben verringert werden oder gar wegfallen, sind Controller auch wei- terhin notwendig, um Steuerungskonzepte an neue Gegebenheiten anzupassen, Verän- derungsprozesse zu initiieren und das Ma- nagement aktiv bei Entscheidungen zu be- raten. Auswirkungen der Digitalisierung auf Planung und Forecasting Die durch die Digitalisierung gebotene Agili- tät und Flexibilität der Unternehmenssteue- rung führt zunächst zu schlankeren und durchgängigeren Planungsprozessen. Die starre Jahresplanung wird infolge der be- schleunigten Taktung perspektivisch an Be- deutung verlieren. In der Budgetierung wird das Augenmerk künftig weniger auf Jahres- scheiben, sondern mehr auf Quartalen oder gar auf Monaten liegen. Ob es durch die Di- gitalisierung gänzlich zu einer Abkehr von periodischen Planungszyklen zugunsten ei- ner eher anlassorientierten Planungslogik kommen wird, ist derzeit noch nicht abseh- bar. Aufgrund des bei periodenbezogener Planung in der Praxis häufig beobachtbaren hohen Zeit- und Ressourceneinsatzes be- steht jedoch durchaus ein Anreiz für Unter- nehmen, Planungsaktivitäten nur noch zu bestimmten Anlässen durchzuführen. So wäre etwa denkbar, eine neue Planung erst bei Verlassen eines definierten Korridors zu initiieren (Schäffer undWeber 2017, S. 56ff). Für die Unternehmensplanung spielen im Zeitalter des digitalen Wandels vor allem treiberbasierte Planungslogiken eine zentra- le Rolle. Dabei werden im Planungsmodell monetäre und nicht monetäre Parameter und deren Auswirkungen auf die unterneh- mensspezifischen Steuerungsgrößen be- schrieben und geschäftliche Entwicklungen durch Variation dieser Parameter simuliert. Treibermodelle wurden zwar bereits in der Vergangenheit im Rahmen der Planung ein- gesetzt, um Best-, Realistic- undWorst-Case- Szenarien abzuleiten 4 , solche Szenariopla- nungen waren jedoch bislang meist als stati- sche, nicht weiter modifizierbare Planungs- versionen konzipiert (Kopp 2017, S. 165f f). Wie Abbildung 2 zeigt, können Unterneh- men neben diesen herkömmlichen regelba- sierten Ansätzen mittlerweile auch auf dyna- mische Planungsapplikationen zurückgrei- fen, die mithilfe von Algorithmen Geschäfts- entwicklungen simulieren können. In die dafür herangezogene Datenbasis werden zu- künftig neben unternehmensinternen Daten verstärkt auch externe Daten aufgenommen (Kirchberg und Müller 2016, S. 79ff). Die Nutzung dynamischer Algorithmen für die Planung wird perspektivisch an Bedeu- tung zunehmen, da in Zeiten des digitalen Wandels vermehrt Simulationsmodelle be- nötigt werden, die eine stetige Variation von Einflussgrößen ermöglichen. Mit solchen Si- mulationen lassen sich im Rahmen des so- genannten „Frontloadings“ (Kappes und Schentler 2012, S. 105ff) Top-Down-Zielwer- te für das Target Setting modellieren sowie Ad-hoc-Entscheidungen fundieren. Zudem Abb. 2: Alternative Vorgehensweisen für eine treiberbasierte Planung