Controllermagazin 6/2020

32 Controller Magazin | Ausgabe 6 AKTUELL Entscheidungsbaum für die Auswahl des richtigen Modelles zur Modellierung des Geschäf tsmodells ist in Abbildung 4 dar­ gestellt. Als Methode für die eher leichte Anpassung des Geschäftsmodells eignet sich das Busi- ness Model Canvas sehr gut (vgl. Abb. 5). Im Mittelpunkt stehen die eigenen Produkte (das Leistungsangebot, vgl. Punkt 1), die Kunden(-segmente) sowie die Kundenbezie- hung und die Vertriebskanäle, die es auf die neuen Corona Rahmenparameter anzupas- sen gilt (vgl. grün markierte Punkte 2-4). Als unterstützende Faktoren sind die (Outsour- cing-)Partner, die Aktivitäten sowie die Res- sourcen zu betrachten (vgl. grau markierte Punkte 6-8). Reflektierend sind immer die Chancen und Risiken zu berücksichtigen. Ziel ist, die Risi- ken in die Managemententscheidungen ak- tiv mit einzubeziehen, konkret zu formulie- ren und ggf. zu reduzieren. Dadurch wird die Qualität der Managemententscheidun- gen maßgeblich verbessert. Dazu werden zuerst die übergeordneten Chancen und Ri- siken aufgelistet und danach die Chancen und Risiken pro Baustein im Business-Model- Canvas beschrieben sowie qualitativ bzw. quantitativ bewertet. Nach der generellen Betrachtung des Ge- schäftsmodells auf Gesamtunternehmens- ebene ist ein Blick auf die Wertschöpfungs- kette des Unternehmens sinnvoll. D. h. das Geschäf tsmodell des Unternehmens wird auf tiefere Ebenen heruntergebrochen – auf die einzelnen Geschäftsfelder und Produkte. Dabei werden, wie bereits erwähnt, die de- taillierten Chancen und Risiken im existie- renden Geschäftsmodell betrachtet. Besonders im Zusammenhang mit der Coro- na-Krise ist der Zeithorizont der Betrachtung von wesentlicher Bedeutung (ad hoc, kurz-, mittel- und langfristig). Auf kurzfristige Sicht startet man am besten mit der Model- lierung eines Geschäf tsmodells, mit dem schnelle Erfolge zu erzielen sind, um bereits eingetretene oder absehbare Verluste abzu- federn. Im Einzelfall kann hier das Ergebnis sein, nur ein/zwei Produkte bzw. eine kleine Produktpalette einzuführen bzw. Bestands- produkte an die sich geänderten Rahmen- bedingungen anzupassen. Die finanziellen Ergebnisse daraus fließen in den Forecast für das folgende Quartal bzw. die Jahrespla- nung ein. Ziel der Betrachtung liegt beim langfristigen Erhalt und der Stabilität des Unternehmens. Das Geschäftsmodell soll wirtschaftlichen Einflüssen und Risiken standhalten, resilient sein. Es soll besonders mit und nach der Co- rona-Krise weiter wachsen und mit wirt- schaftlicher Stärke aus der Krise hervorge- hen. Für ein Unternehmen mit Gewinnerzie- lungsabsicht folgen aus den vorgenannten Punkten immer auch Kosten und Erträge. Diese sind auf Basis von Szenarioanalysen und unter Beachtung der Chancen und Risi- ken darzustellen und in einen Business-Plan inkl. der kalkulierten Bandbreiten zu über- führen. Prototyping und Tests zur Risikoreduzierung Im Fall einer kompletten Anpassung des Ge- schäftsmodells und radikalen Innovationen Abb. 4: Modell-Entscheidungsbaum (i.A. an „Das Design Thinking Playbook”, (Lewrick et al, 2018))