Controllermagazin 6/2020

28 Controller Magazin | Ausgabe 6 RUBRIK Die Corona-Krise hat einen stärkeren Impact und ist vielfältiger als alle bisher erlebten Krisen. Beinahe kein Unternehmen kann so weitermachen wie zuvor. Das macht ein Um- denken erforderlich – insbesondere beim Geschäftsmodell. Never waste a good crisis sagte einmal Win- ston Churchill. Risikomanager, Controller und Compliance-Beauf tragte sind es ge- wohnt, mit Risiken umzugehen. Aus der Fi- nanzkrise 2008/2009 haben die Unterneh- men viel gelernt. Im Vergleich dazu hat die Corona-Krise jedoch einen noch stärkeren Impact und ist vielfältiger als alle bisher er- lebten Krisen. Ganze Geschäftsmodelle wer- den in Frage gestellt. Das macht ein Umden- ken erforderlich – insbesondere beim Ge- schäf tsmodell. Und ermöglicht auch die Wahrnehmung neuer Chancen. Aktuelle Rahmenbedingungen Corona stellt viele in der Vergangenheit z. T. fest verankerte Annahmen in Frage. Die Rah- menbedingungen für die Wirtschaft haben sich in dramatischer Weise verändert und treiben eine rasante Digitalisierung, neue Ar- beitsbedingungen und Arbeitsformen (New Work), wegbrechende, sich verändernde und/ oder neu aufstellende Kunden, u.v.m. voran:  ■ Veränderungen im Wirtschaftsverhalten und in vielen wirtschaftlichen Beziehun- gen, z. B. regionale Produktionsketten und Nachhaltigkeit.  ■ Unterbrechungen von Lieferketten (z. B. durch Konkurs einzelner Akteure und Outsourcingpartner).  ■ (Bestands-)Kunden aus der Vergangenheit müssen nicht die Kunden der Zukunft sein.  ■ Produkte, Lösungen und Dienstleistun- gen, die früher gefragt waren, müssen das nicht zwangsläufig auch in der Zukunf t in gleicher Art und Weise sein. Kunden haben neue Herausforderungen und neue Bedürfnisse.  ■ Verhalten und Ansprüche der Mitarbeiter, z.B. Arbeiten imHomeoffice, verändern sich. Diese und weitere Punkte fordern Verände- rung und Anpassung der Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen sowie ein höheres Maß an Flexibilität und Agilität. Da- mit verbunden ist oft auch die Neuausrich- tung des Geschäftsmodells mit dem Ziel, das Unternehmen sicher durch die Krise zu führen und gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Eine Frage könnte lauten: Was ist das Gute am Schlechten? Das bedeutet: Wie kann das Un- ternehmen und wie können die Mitarbeiter aus der Krise lernen? Im Folgenden wird eine GESCHÄFTSMODELLE Corona-Krise zumNeustart des Geschäftsmodells nutzen Von Gina Heller-Herold / Patrick Link Vorgehensweise dargestellt, wie Unterneh- men sich neu amMarkt ausrichten können. Umfeldanalyse als Basis In einem ersten Schritt sind die wesent­ lichen Treiber zu erarbeiten, die auf das Un- ternehmen und das Geschäf tsmodell des Unternehmens – gerade in Bezug auf die Corona-Krise – einwirken. Mögliche Treiber sind Technologien mit einem steigenden Summary Die Corona-Krise hat einen stärkeren Im- pact und ist vielfältiger als alle bisher er- lebten Krisen, eingeschlossen die Finanz- krise 2008/09. Beinahe kein Unterneh- men kann so weitermachen wie zuvor. Das macht ein Umdenken erforderlich – insbesondere auch beimGeschäftsmodell. In diesem Beitrag wird ein Modell vorge- stellt, wie Unternehmen sich neu am Markt ausrichten können. Dabei wird der Einsatz der Instrumente Umfeldanalyse, Szenarioanalyse und Business Model Canvas vorgestellt. ©marcowildlife–www.adobe.com