Controllermagazin 6/2020

27 Controller Magazin | Ausgabe 6 AKTUELL denstruktur, Neugeschäft mit neuen, innovativen Pro- dukten, Produktlebenszyklus, Wertschöpfungs- und Lie- ferantenstruktur, Prozess- und Teile-Standardisierung etc. Über eine laufende monatliche Forecasteinschät- zung in Verbindung mit einer monatlichen „treiber­ basierten“ Chancen und Risiko-Betrachtung kann die Geschäftsentwicklung hinsichtlich der Umsatz-, Ergebnis- und Cash-Flow-Beiträge / Veränderungen permanent ei- nem Monitoring und Review unterzogen werden und Auslöser für die Einleitung / Verfolgung notwendiger Massnahmen (To Dos) in Zusammenarbeit mit der Ge- schäf tsleitung und den Fachabteilungen sein. Damit wird das Treibermodell als Steuerungsmodell zur Grundlage für das neue proaktive „Business Partner- Konzept“ des Controllings , siehe Abb. 3. Der monatliche Forecast-Review-Prozess (im Sinne eines „rollierenden Forecasts“ mit Blick auf die nächsten Quartale) beinhaltet eine laufende treiberbasierte Ver- änderungsbetrachtung und Neueinschätzung zum letz- ten Forecast, Latest View (weekly Outlook) sowie zur Monatsplanung. Dabei fließen ebenso Szenario- und Si- mulations-Betrachtungen auf Basis von „Business Cases“ für wichtige laufende oder neu anlaufende Projekte und operative Maßnahmenpaketen mit ein. Damit eine Fo- kussierung auf „relevante“ Geschäf tstreiber erfolgt, empfiehlt sich in der Controllingpraxis im Sinne einer ef- fektiven und effizienten Arbeitsweise das Pareto-Modell zu implementieren. Das Pareto-Modell beruht auf der Erkenntnis, dass 20% der identifizierten Treiber letztlich zu 80% die finanzielle Wirkung auf Umsatz, Kosten und Cash Flow erklären, siehe Abb. 4. Um einen kontinuierlichen Daten- und Informationsfluß mit Simulations- und Szenario-Funktionalitäten zu ge- währleisten und um dem dem Business-Partner-Ansatz zugrunde liegenden Entscheidungsunterstützungs-Gedanken gerecht zu werden, ist der Aufbau eines „daten- bank-gestützten Management-Informationssystems“ erforderlich. Damit die häufig in der Praxis unzureichen- de Datenqualität und Fehleranfälligkeit (insb. bei Excel- Lösungen) bereinigt wird, sollte ein Projekt zur Verein- heitlichung der Stammdatenstruktur in Verbindung mit dem ERP-System ins Leben gerufen werden. Dies stellt letztlich die Basis für ein qualitativ hochwertiges MIS- System und Früherkennungssystem dar. Fazit Da gerade die Corona-Krise für viele Unternehmen einen „Unsicherheitsschock“ ausgelöst hat, müssen sich Unter- nehmen zukünftig in einem extrem unübersichtlichen und dynamischen Umfeld zurechtfinden und hand- lungsfähig bleiben. „Steuerung auf Sicht“ kann jedoch aufgrund des „reaktiven Charakters“ kein nachhaltiger Lösungsansatz sein. Vielmehr steht eine Neuausrichtung des Controllings durch Implementierung eines pro-akti- ven „Business-Partner-Ansatzes“ in Verbindung mit ei- nem „treiber-basierten“ IT-gestützten Steuerungsmodell und einer gelebten Kommunikationskultur auf der Tages- ordnung . Die Führungs- und Unternehmenskultur in Verbindung mit der Entwicklung und Qualifizierung der Mitarbeiter bildet dabei den Eck-Pfeiler für die Wand- lungs- und Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Der Business Partner-Ansatz ist außerdem auch die Ant- wort auf einen zunehmenden Trend: „weg von starren Wertschöpfungsketten und hin zu dynamischen, inter- nen und externen Wertschöpfungspartnerschaften.“ Ein modernes, agiles Controlling kann hierzu zukünf tig einen großen Beitrag leisten. ⬛ Dipl.-Kfm. Sigurd Gottschalk ist langjähriges ICV-Mitglied, seit 2003 als freiberuflicher Unternehmensberater und Interimsmanager mit den Schwerpunkten „Business Controlling“, „Turnaround und Change Management“ vor allem in der Automotive-, Maschinenbau- und Luftfahrtindustrie tätig. Davor war er zuletzt CFO in einer Tochtergesellschaft der Volvo-Gruppe. sg-utc@t-online.de s.gottschalk@abtf.eu Abb. 4: Das Pareto-Modell „Drivers-oriented“ Controlling Das Pareto-Prinzip