Controllermagazin 6/2020

25 Controller Magazin | Ausgabe 6 AKTUELL von Disruption, der Beschaffung und der Lieferketten (u. a. Reduzierung von kriti- schen Abhängigkeiten auf der Kunden- und Lieferantenseite durch Diversifikation als auch Vermeidung von Single Sourcing für kritische Teile und Materialien). In ei- ner VUCA-Welt ist die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit einer Organisation der Erfolgsfaktor schlechthin. Dabei bil- den Strategien, Prozesse und Strukturen die Basis für Veränderungen.  ■ Adaptives Performance-Management- System: Entscheidungungsfindung und Maßnahmenumsetzung in einer VUCA- Welt unter Einbeziehung von Chancen und Risiken sowie Treiberbasierten Ge- schäftsszenarien und -simulationen und damit weg von einer „reaktiven“ Unterneh- menssteuerung „auf Sicht“. Dies hat un- mittelbare Auswirkungen auf das Control- ling-Leitbild und damit auf die Rolle des Controllers mit seinemWerkzeugkasten. Paradigmenwechsel und verän- derte Rollen imControlling: Ein Change-Management-Prozess War der Controller im vergangenen Jahrhun- dert eher in der „reaktiven“ Rolle des „Zahlen- knechts“ oder auch „Herr der Zahlen“ und stark Finanzreporting-orientiert, so wandelte sich seine Rolle Ende der 80iger und 90iger Jahre in die „eines Navigators“ für das Ma- nagement im Sinne der datenbasierten Trans- parenzverantwortlichkeit des betriebswirt- schaftlichen Geschehens. Spätestens seit der Wahrnehmung der VUCA-Welt im Zuge der verstärkten Globalisierung und Disruption wird von seiten des Managements und der Stakeholder der Ruf nach einem Business- und Sparringspartner lauter, der „auf Augenhöhe“ mit demManagement „proaktiv“ agiert. Dabei liegt der Fokus nicht mehr auf dem reinen Finanzcontrolling und Reporting sondern auf einem prospektiven, vorausschauenden, ganzheitlichen „Business Controlling“, welches  ■ das Geschäf tsmodell mit seiner Wert- schöpfungskette, seinen Erfolgsfaktoren und Treibern im Blickfeld hat  ■ permanent im Rahmen eines dynami- schen Geschehens die „Chancen und Risi- ken“ hinterfragt  ■ und mit dem Management und Fachab- teilungen „steuernde“ zieladäquate Maß- nahmen und deren finanzielle Wirkung auf das strategische und operative Steue- rungsmodell (Cash-Flow-Modell) erarbei- tet und bewertet. Die neue unterstützende und „moderieren- de“ Rolle als „Business Partne r“ für das Management und die Fachabteilungen im Sinne eines „internen Kunden-/Lieferanten- Verhältnisses“ setzt hohe Anforderungen an das Kompetenzspektrum des Business Con- trollers hinsichtlich  ■ Führungs- und Sozialkompetenz (Zielfin- dung und -vereinbarung, Teamarbeit, Kommunikation, Akzeptanzfindung bei den internen Kunden etc.),  ■ Fachkompetenz (u. a. Verständnis des Ge- schäftsmodells, der relevanten Geschäfts- treiber sowie der Geschäftsprozesse und IT-Landschaft, „treiberbasiertes“ strategi- sches und operatives Cash Flow Manage- ment)  ■ sowie der Methodenkompetenz (u. a. hin- sichtlich Change Management, Agilität, Moderation, vernetztem Denken, Pareto- Ansatz, Target Costing, Forecasting, Risi- kobewertung, Szenariotechnik etc.). Von einem „modernen“ Controller als „Busi- ness Partner“ wird erwartet, dass er quasi als „Architekt des IT-gestützten Steuerungssys- tems“, als Resilienz-Manager und als proakti- ver Ideengeber, Treiber und Coach im Innen- verhältnis agiert. Gerade in Krisenzeiten sind brilliante „stra- tegische Business Controller“ gefragt, die einen Beitrag zur Anpassung oder Neuaus- richtung des Geschäftsmodells und seiner Erfolgsfaktoren leisten können. Ausschließ- liches Fokussieren „auf Ausgaben kürzen“ schafft keine nachhaltige Wirkung und Ab- sicherung der unternehmerischen Zukunfts- fähigkeit im Sinne von „Going Concern“! Damit der Change-Management-Prozess zum „Business Partner“ innerhalb des Fi- nanz- und Controllingbereichs sowie mit den internen Kunden gelingen kann, ist eine SWOT-Betrachtung (Erarbeitung eines Stärken-/Schwächen- und Erwartungen- profils unter Einbindung des Managements und der Fachabteilungen) sowie die Durch- führung diverser Change-Mangagement- Workshops mit dem Finanz- und Control- ling-Team (u. a. Erarbeitung einer klaren Vi- sion/Mission für den Bereich Finanzen, De- finition von Rollen und Kernaufgaben, die Ausstattung des IT-gestützten Werkzeug- kastens, die Aufstellung eines umfassen- Abb. 1: Wechselbeziehungen zwischen einemUnternehmen und seinemUmfeld Summary Da gerade die Corona-Krise für viele Un- ternehmen einen „Unsicherheitsschock“ ausgelöst hat, müssen sich Unternehmen zukünftig in einem extrem unübersichtli- chen und dynamischen Umfeld zurecht- finden und handlungsfähig bleiben. „Steuerung auf Sicht“ kann jedoch auf- grund des „reaktiven Charakters“ kein nachhaltiger Lösungsansatz sein. „Drivers-oriented“ Controlling „Systemzustände im Fokus“