Controllermagazin 6/2020

24 Controller Magazin | Ausgabe 6 RUBRIK Bereits vor der Corona-Krise war unsere Welt in den Gü- termärkten durch Volatilität (Unbeständigkeit), Unsi- cherheit (abnehmende Vorhersage-Genauigkeit und Planbarkeit), Komplexität (zunehmende Vernetzung und Einflussgrößen) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit der Faktenlage) geprägt. Diese sog. VUCA-Phänomene be- schreiben die geänderten Rahmenbedingungen für das Management von Unternehmen insbesondere hinsicht- lich Steuerung und Mitarbeiterführung. Schlagwörter wie verkürzte Markt- und Produktlebenzyklen, Varian- tenvielfalt, Globalisierung der Märkte, Internationalisie- rung der Lieferketten, Disruption und digitale Transfor- mation machten die Runde. Durch die Corona-Krise mit dem wirtschaftlichen weltweiten „Shutdown“ und der Unterbrechung der internationalen Lieferketten beka- men die bereits geltenden VUCA-Rahmenbedingungen eine „hoch-gefährliche, disruptive Wirkung“ mit existen- zieller Gefährdung für Unternehmen und Arbeitskräfte. Neue Herausforderungen für das Controlling durch VUCA und Corona Kurzum die Corona-Krise fordert Management und Con- troller in gleichem Maße heraus: Wahrlich keine Zeit für „Schönwetter-Kapitäne“ und „liebgewonnene Komfort- zonen“! Doch jede Krise birgt auch Chancen und Risiken und es gibt dabei Gewinner und Verlierer. Was muss also das Controlling tun, um zu den Gewinnern zu gehören? Erste Erkenntnisse aus Corona-Krise und auch aus der Zeit der Finanz- und Wirtschaftskrise in 2008/2009 sind im Sinne einer Krisen-Prophylaxe und damit auch eines ausgewogenen Chancen- und Risiko-Managements, dass der Fokus auf folgenden Systemzuständen (Wech- selbeziehungen zwischen einem Unternehmen und sei- nemUmfeld, siehe Abb.1) liegen muss:  ■ systemisches Denken , d. h. die Erfassung und Bewer- tung von Wirkungszusammenhängen / Einflussgrö- ßen in wirtschaftlichen Systemen, um zu nachhalti- gen, „runden“ Lösungs- und Produktangeboten sowie Prozessen kommen zu können  ■ unternehmerische Flexibilität („Atmung“) , u. a. Redu- zierung der Fixkostenbelastung durch stärkere Kos- tenvariabilisierung (insb. Personal- und Anlagekosten) im Sinne der klassischen Break-Even-Betrachtung als Gradmesser für die Flexibilisierung  ■ unternehmerische Resilienz: die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit des Geschäftmodells mit seinen strategischen Erfolgsfaktoren, der Arbeitskräfte, des Kunden- und Produktspektrums unter dem Einfluss CONTROLLING IN CORONA-ZEITEN VUCA und Corona Controlling imStresstest – Unternehmenssteuerung „auf Sicht”, das Ei des Kolumbus? Von Sigurd Gottschalk ©taa22–www.adobe.com