Controllermagazin 6/2020

22 Controller Magazin | Ausgabe 6 KOSTENMANAGEMENT Naturgemäß haben die Optimierungs- ideen und Maßnahmen verschiedene Flughöhen und Tragweiten , d. h. sie un- terscheiden sich in Bezug auf Ihre Wirkung und Umsetzungskomplexität z.T. erheb- lich. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Bandbreite der Optimierungsmaßnahmen dabei von „Standortschließungen auf- grund von längerfristigem Volumenrück- gang“ bis hin zu „kleineren Kosteneinspa- rungen im Bereich der Sachkosten“ reicht. Die größten und am nachhaltigsten wirk- samen Erfolge lassen sich aktuell erzielen, wenn man den Mut aufbringt, auch die sog. „Game-Changer“ (vgl. Abb. 9), d. h. die Themen / Projekte mit der größten Wir- kung aber auch der größten Umsetzungs- komplexität anzugehen. Typische Game- Changer können sein:  ■ Veränderung im Geschäf tsmodell und der Strategie (z. B. Abtrennung oder Gründung von Geschäftsbereichen, Refo- kussierung des Innovationsportfolios etc.)  ■ Veränderung in der Wertschöpfungsket- te (z. B. Verlagerungen von Produktions- kapazitäten, Schließung oder Zusammen- legung von Standorten, etc.)  ■ Veränderung der Arbeitsbedingungen (z. B. Einführung von „remote-work“ und Home-Office, Arbeiten in „agilen Teams“ mit entsprechendemmindset)  ■ Veränderung der Entlohnungsmodelle (z. B. Neue Prämienmodelle („OKRs“) in agilen Organisationen, stärkere Perfor- manceorientierung, etc.)  ■ Veränderung der Aufbauorganisation (z. B. Zentralisierung der Fachbereiche, Einführung von Shared Services, In-/Out- sourcing von Leistungen, etc.)  ■ Veränderungen in der Ablauforganisati- on (z. B. Digitalisierung von Geschäftspro- zesse, Einführung von Global-Standards und IT-Templates, etc.) Bei größeren Projekten mit z.T. mehreren hundert Einzelmaßnahmen empfiehlt sich der Einsatz von professionellen Tracking- Tools (z. B. Falcon) anstelle der sonst übli- chen Excel-Lösungen. Solche Tools verset- zen das PMO bzw. den Projektcontroller in die Lage, jederzeit Auskunft über das Po- tenzial und den Umsetzungsstand der Maßnahmen berichten zu können. Die Fortschrittskontrolle wird heute üblicher- weise in Härtegraden gemessen, d. h. Maßnahmen werden danach unterschie- den, in welchen Stadium der Umsetzung sie sich befinden. Fazit: Kritische Erfolgsfaktoren auf demWeg zum „new normal“ Die beste Methodik und der größte Hand- lungsdruck führen nicht zum gewünschten Ergebnis, wenn der Mensch – in diesem Fall alle Führungskräfte und Mitarbeiter – den Prozess der Veränderung nicht unterstützt und aktiv begleitet. Projekte scheitern sel- ten an der falschen Arbeitsmethodik oder aufgrund eines fehlenden Projektmanage- ment, es sind die weichen Faktoren wie Ver- halten und Einstellung , die darüber ent- scheiden, ob große Veränderungsprojekte erfolgreich umgesetzt werden können. Des- wegen ist es auch nur konsequent und rich- tig, einen nennenswerten Teil des Projekt- budgets (erfahrungsgemäß 20% - 25%) für projektbegleitende Change Management und Kommunikations-Maßnahmen einzu- planen. Nur wenn das Management von Anfang an Klarheit in der Aussage und Transparenz in der Wirkung vorlebt und dies mit einer kla- ren Kommunikationsstrategie unterstützt, wird sich der gewünschte Projekterfolg ein- stellen. Zusammenfassend sind 4 Erfolgs- faktoren zu nennen: 1. Akzeptanz: Klarheit in der Aussage, früh- zeitige Einbindung der Mitarbeiter, um Gerüchte zu vermeiden und keine Ängste in der Belegschaft aufkommen zu lassen. 2. Verankerung: Konkretisierung der indivi- duellen Einsparziele; Vermeidung von pauschalen Kürzungen, um Ungerechtig- keiten zu vermeiden; Committment der Führungskräfte einholen; frühzeitige Ein- bindung des Betriebsrats. 3. Konsequenz: Frühzeitige Klärung der per- sonalwirtschaftlichen Rahmenbedingun- gen und Einzelfälle, Prüfung von alternati- ver Umsetzungskonzepten, ggf. Verhand- lung Interessenausgleich. 4. Erfolgsmessung: laufende Berichterstat- tung über bereits erreichte Erfolge, Härte- gradbasiertes Reporting, laufende Aktua- lisierung inkl. Ergebnis-Forecasts und Gap-Analyse. ⬛ Abb. 9: Identifikation der „Game Changer“ imMaßnahmenportfolio Das Maßnahmenportfoliomuss konsequent priorisiert werden