Controllermagazin 6/2020

18 Controller Magazin | Ausgabe 6 KOSTENMANAGEMENT Schaf fung von Transparenz als Ausgangspunkt für das Optimierungsprojekt Das gemeinsame Verständnis bei allen Stakeholdern über den notwendigen Veränderungsbedarf und die of- fene Kommunikation darüber an die Belegschaft ist die erste Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Hilfreich ist dabei für die Entscheidungsträger immer der Blick auf die Marktbegleiter. Die Kernfrage lautet meist: Wo liegen die Wettbewerber bei EBIT-Marge und Wachstumund wie groß wird der Einbruch durch Corona tatsächlich werden. Belastbare Zahlen in Verbindung mit großen Unsicher- heiten zu berechnen ist keine triviale Aufgabe. Anstelle der meist schwerfälligen ERP-Systeme und deren (Wirt- schafts-) Planungsmodulen empfiehlt sich für die trans- parente Darstellung der GuV-/Bilanzplanzahlen ein dy- namisch arbeitendes Simulationstool, welches auf Basis von Werttreibern und Parametern in der Lage ist, die zukünftige Entwicklung abzubilden und verschiedene Szenarien in Echtzeit zu berechnen. Auftragseingänge, -reichweiten, Margen, Ergebnisprognosen und Liquidi- tät verändern sich täglich. Nur wenn der Controller ak- tuelle, Szenarien-basierte Informationen liefern kann, wird das Management in die Lage versetzt, auf Basis von fundierten Daten die richtigen Entscheidungen ab- zuleiten. Abb. 3 zeigt die Entwicklung von Umsatz und Ergebnis bei ausgewählten MDAX-Unternehmen im Zeitvergleich zwischen dem 1. Halbjahr 2019 und dem 1. Halbjahr 2020. Ist die Ergebnislücke identifiziert (meist bewegt diese sich im Bereich von 8-12 Prozentpunkten) geht es im 2. Schritt darum, diese auf diejenigen GuV-Positionen he- runterzubrechen, die den größten Impact auf die EBIT- Marge haben werden. Kennt man die Einflussfaktoren und denWerttreiberbaumdes eigenen Unternehmens, dann gelingt es, hier die Verbesserungspotenziale kon- kret abzuleiten. Neben den Klassikern wie Material- und Personalkosten geht es auch um beeinflussbare Sachkosten und die Margenverbesserung durch ein „dynamic pricing“. Zu Beginn des Projektes geht es um folgende Fragen (vgl. Abb. 4):  ■ Ist die Unternehmensstrategie in Bezug auf das Kun- den- und Marktportfolio, die Sortimente und die Inno- vationsschwerpunkte noch aktuell?  ■ An welchen Stellen muss das Geschäftsmodell ange- passt werden, insbesondere bei den Shared Services / Zentralfunktionen, den Vertriebskanälen oder der Wertschöpfungskette?  ■ An welchen Stellen der Wertschöpfungskette (Stand- orte/Werke/Niederlassungen) sind strukturelle Über- kapazitäten vorhanden?  ■ Welche Kapazitäten und welche Zielkosten sind in der Zen- trale und den Fachbereichen zukünftig noch tragfähig?  ■ In welchen Fachbereichen gibt es Überhänge oder be- stehen Ineffizienzen aufgrund fehlender Digitalisie- rung und Automatisierung von Prozessen?  ■ Wie können die Preise verändert werden, um bei ver- änderten Marktbedingen den maximalen Deckungs- beitrag zu erzielen? Dr. Andreas Renner ist Partner/Geschäftsführer bei Horváth & Partner GmbH, Stuttgart. arenner@ horvath-partners.com Abb. 3: Aktuelle Ergbnisverschlechterung ausgewählter MDAX-Unternehmen im 2. HJ 2020 Angelina Schulmeister ist Managing Consultant bei Horváth & Partner GmbH, Hamburg. aschulmeister@ horvath-partners.com Die aktuelle Krise stellt die Gesamtwirtschaf t vor Ergebnisprobleme und verdeutlicht denHandlungsdruck