Controllermagazin 6/2020

12 Controller Magazin | Ausgabe 6 KOSTENMANAGEMENT tiges Kostenmanagement die Strukturen, um kurzfris- tig bei Bedarf Kosten senken zu können. Das ist z. B. im an sich starren Gefüge der Personalkosten so. Wer mittelfristig die Beschäftigungsmodelle um Arbeits- zeitkonten oder Zeitarbeit ergänzt, kann diese Instru- mente bei Bedarf kurzfristig nutzen. Kostenmanage- ment ist somit eine Führungsaufgabe, die jeder Ver- antwortliche permanent erledigen muss. Die Möglichkeiten eines erfolgreichen Kostenmanage- ments werden durch die Digitalisierung um neue um- fangreiche Chancen erweitert. Dafür muss durch die Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie die digitale Struktur in Form von zusammenarbeitenden digitalen Anwendungen (z. B. ERP), digitalen Kommunikationswe- gen (z. B. Mail) und digitalen Dokumentenmanagement- systemen geschaffen werden. Durch künstliche Intelli- genz, bessere Sensoren und komplexe Algorithmen ent- stehen immer neue Lösungen, die sowohl in den techni- schen Abteilungen des Unternehmens als auch im Verwaltungsbereich neue Möglichkeiten zur Kostensen- kung eröffnen. Kostenmanagement, kurz- oder mittel- fristig, ist zu einer permanenten Aufgabe für die Füh- rungskräfte im Unternehmen geworden. Der Controller überwacht die tatsächliche Erledigung dieser Aufgaben und steuert den Prozess. Silo-Denken imKostenmanagement vermeiden. Eine der Hauptaufgaben des Controllers im Kostenma- nagement ist es, die Verlagerung von Kosten aus einer Abteilung auf eine andere zu vermeiden. Beispiele:  ■ Der Einkauf senkt die Qualitätsanforderungen an Roh- material, um die Beschaffungskosten zu senken. Da- durch können in der Herstellung der Ausschuss, der Aufwand für Nacharbeit oder im schlimmsten Fall die Kundenreklamationen steigen.  ■ Das Marketing setzt auf „billige“, aber nicht ausrei- chend qualifizierte Fachkräfte, um die Personalkosten zu senken. Diese kennen aber die Situation der Kun- den und das Nutzenversprechen der eigenen Leistun- gen nicht. Alle Werbemittel, Anzeigen, Mailings müs- sen deshalb von anderen „Fach“-Abteilungen über- prüft und korrigiert werden, damit sich das Unterneh- men nicht blamiert. Das Controlling muss bei der Bewertung solcher Kosten- senkungsmaßnahmen also den gesamten Prozess im Blick haben. Hilfreich ist dabei auch, die Ziele und ihre Incentivierung am Interesse des Gesamtunternehmens auszurichten und nicht an Abteilungszielen. Kostenmanagement imVertrieb Der Vertrieb ist mit seinen Verkäufern und dem Marke- ting sehr nah amMarkt. Maßnahmen imKostenmanage- ment haben daher sehr schnell Auswirkungen auf den Absatz der Produkte und Leistungen. Das Kostenma- nagement muss hier detailliert geplant, die Effekte auf den Markt müssen einkalkuliert werden. Vor allem kurz- fristige Kosteneinsparungen haben oft langfristige Fol- gen, die nur schwer wieder zu beheben sind. Kurzfristige Maßnahmen: Die kurzfristigen Maßnah- men im Vertrieb beziehen sich meist auf die Einschrän- kung der Verkaufskapazitäten durch Reduktion der Au- ßendienstmannschaft oder durch Schließen von Laden- geschäften. Im Marketing werden Werbeaktivitäten ab- gesagt oder im Umfang reduziert. Der Nutzen ist teilweise sofort spürbar, die Spätfolgen müssen abgefan- gen werden (vgl. Abb. 2). Dipl.-Kfm. Reinhard Bleiber ist langjähriger Leiter Finanzen und Controlling in einemmittelständischen Unternehmen. Er veröffent- lichte zahlreiche Fachbücher und Fachbeiträge zu den Themen Controlling und Rechnungswesen. Abb. 2: Kurzfristig wirkende Maßnah- men imVertrieb