Controllermagazin 6/2020

9 Controller Magazin | Ausgabe 6 eine wesentliche Rolle. Es ist wichtig, neben den direkten Projektbeteiligten die zukünf- tigen Nutzergruppen und Anwender von neuen Systemen und Prozessen von Beginn an als erweiterten Kreis der Stakeholder zu sehen. Dadurch können persönliche Ängste abgebaut und die Veränderungsbereitschaft erhöht werden. Höchstmögliche Transpa- renz, klar kommunizierte Zielvorgaben und die permanente Einbindung aller betroffe- nen Stakeholder sind Grundvoraussetzung für das Gelingen. Sind diese nicht von An- fang an gegeben, sollte man vom Start eines derartigen Vorhabens eher absehen. ⬛ Fußnoten 1 Bernecker, 1999, S. 18 2 Diederichs, 2017, S. 13 Literaturhinweise International Organization for Standardization (ISO), ISO 21505; online verfügbar unter: https://www.iso.org/ standard/63578.html, Abrufdatum20.02.2020. Bernecker, Michael, Grundlagen der Betriebswirtschafts- lehre, 1999. Diederichs, Marc, Risikomanagement und Risikocontrol- ling, 201 Anzeige Fehlende Informationen, mangelhaf te Prozesse oder unklare Befugnisse führen oft zu falschen Entscheidungen. Der aktu- elle Band „Entscheidungen systematisch und erfolgreich treffen“ zeigt anschaulich und nachvollziehbar, wie Unternehmen effektiv und effizient für bessere Ent- scheidungen sorgen können. Bandherausgeber: Markus Kottbauer / Andreas Klein. 280 Seiten, 78,– Euro, ISBN 978-3-648-12600-4 KOSTENMANAGEMENT Risikoprofil Bei der Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen und Investitionen stehen im Wirtschaftsleben Risikoabwägungen imVor- dergrund: Mit welchem Aufwand lässt sich welches Ergebnis erzielen? Und wie groß ist das Risiko, dass das gewünschte Ergebnis eintritt? „Das Risikomanagement als imma- nenter Bestandteil der Unternehmensführung“ soll „eine Gestaltung der Risikolage ermöglichen“ 2 . Optimierungsprojekte limitieren sich an- fangs häufig auf den absoluten Einsparungs- effekt in monetärer Hinsicht. Dabei wird oft das damit verbundene Risiko außer Acht ge- lassen. Man sollte sich daher die Frage stel- len, welches Einsparpotenzial mit welchem Risiko verbunden ist. Bei Optimierungspro- jekten imBeschaffungsbereich lässt sich das Risiko in einer kaskadenartigen Struktur be- schreiben (s. Abb. 6). Der Optimierungsansatz mit dem geringsten Risiko ist jener, nur Preise und Konditionen zu verbessern. Diese Variante folgt der Idee, ‚Äpfel mit Äpfeln‘ zu vergleichen, also alle Leistungsparameter unverändert zu belas- sen und nur die finanziellen Vertragskompo- nenten zu betrachten. Nachdem es zu keiner Veränderung bei Produkt/Dienstleistung und Lieferant kommt, hat dieser Ansatz die geringste Auswirkung auf das Unternehmen. Mit zunehmender Risikobereitschaft erge- ben sich neue Möglichkeiten, vorhandene Beschaf fungsvolumina auf neue bzw. zu- sätzliche Lieferanten zu verteilen. Hier ist letztendlich das Risiko zu bewerten, das mit einer Veränderung der Lieferantenland- schaf t einhergeht. Die Erweiterung auf mehrere potenzielle Anbieter hat den Vor- teil, dass man bei bestehenden Lieferanten eventuell leichter Preis- und Konditionen- vorteile erzielen kann. Häufig werden die ersten beiden Risikoansätze kombiniert. Die Attraktivität/Einsparung kann durch die Überprüfung und ggf. Veränderung der Pro- duktspezifikationen bzw. Dienstleistung weiter gesteigert werden. Zusätzlich zum Lieferantenrisiko gibt es hier das Produktri- siko: Ist das neue Produkt mit mindestens den gleichen qualitativen Merkmalen aus- gestattet wie das bisherige Produkt? Wel- chen generellen Anforderungen aus Einsatz, Weiterverarbeitung aber auch speziellen Vorgaben seitens der betrof fenen Einheit (z. B. Zertifizierung, etc.) muss das Produkt genügen? Häufig existieren diese Spezifika- tionen noch nicht oder nur zum Teil, da das bisherige Produkt (Lösung) durch „trial & er- ror“ auf das vorhandene Qualitätslevel ge- bracht wurde. Aufgrund der häufig man- gelnden Transparenz bei den Spezifikatio- nen ist das empfundene Risiko hoch und die Veränderungsbereitschaft gering. Der größte Hebel bei Optimierungsprojek- ten besteht dann, wenn auch die Prozess- und Systemlandschaft miteinbezogen wird. Allerdings ist hier auch erfahrungsgemäß das Risiko am größten. Zusätzlich zu den o.g. Risiken müssen dabei technologische, funktionale und systemtechnische Aspekte mitberücksichtigt werden. Daneben spielen die Kundenakzeptanz, die Veränderungsbe- reitschaft sowie das vorhandene Know-how Abb. 6: Zusammenhang von Risiko und Attraktivität / Einsparpotenzial; Projektunterlage