Controllermagazin 6/2020

8 Controller Magazin | Ausgabe 6 KOSTENMANAGEMENT Wesentliche Elemente für ein erfolgreiches Stakeholder- Management sind:  ■ eine kooperative Projektkultur zwischen internen und externen Beteiligten,  ■ eine laufende Kommunikation und größtmögliche Transparenz auf allen Ebenen des Projektmanage- ments,  ■ ein definierter Eskalationsweg, um mögliche Interes- senkonflikte zeitnah zu lösen und den Ablauf des Pro- jektes sicherzustellen. Inhaltlicher Projektumfang Bevor es in die Umsetzung eines oder mehrerer Projekte geht, ist der inhaltliche Umfang festzulegen. Dabei wer- den sämtliche relevanten Einheiten sowohl auf nationa- ler als auch europäischer Ebene miteinbezogen. Die De- tailplanung erfolgt dann zu einem späteren Zeitpunkt in Abstimmung zwischen den externen Beratern und inter- nen lokalen Stakeholdern. Der Projektumfang wird über mehrere Stufen definiert (s. Abb. 5) und inkludiert neben den selektierten Kosten- bereichen und den dazugehörigen Budgets auch die je- weiligen Landeseinheiten und rechtlichen Gesellschaf- ten. Dabei erfolgt eine klare Abgrenzung zum Kernge- schäft (ist per Definition von diesem Projekt ausgeklam- mert) und eine erste Einschätzung hinsichtlich der Attraktivität der einzelnen Kostenkategorien. Die Erfahrung hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, zunächst alle Kostenbereiche und Ablaufprozesse in den Projekt- umfang miteinzubeziehen, die nicht zum direkten Kern- geschäft gezählt werden. Denn im Kerngeschäft verfügt das Unternehmen in der Regel über die größtmögliche Kompetenz, das notwendige interne Know-how sowie die erforderlichen Ressourcen, um amMarkt erfolgreich zu sein. Im Rahmen der Definition des Projektumfangs ergeben sich nun nachfolgende Fragestellungen:  ■ Welche Kostenkategorien sollen beleuchtet werden?  ■ Wo kann ich als Unternehmen ammeisten profitieren bzw. sogenannte „Quick Wins“ realisieren?  ■ Wann wurde das letzte Mal in welcher Kosten­ kategorie optimiert?  ■ Laufen bereits Kostenoptimierungsaktivitäten im Land bzw. in der Kostenkategorie? In der Regel sind es nachfolgende Kategorien, die keiner regelmäßigen Überprüfung unterzogen werden und da- mit in den Projektumfang einfließen: Facility Manage- ment, Logistik, Fuhrpark, Verpackung, IT und Telekom- munikation sowie alle Teilbereiche der Digitalisierung, Abfallmanagement, etc. Um „Economies of Scale“ und damit Synergien auf euro- päischer Ebene bestmöglich nutzen zu können, werden Kostenbereiche wie Reisekosten, Büromaterial und Fuhr- park transnational aufgesetzt und damit der internatio- nale Beschaffungsmarkt in die Projekte miteinbezogen. Gleichzeitig wird darauf Wert gelegt, dass die vorhande- nen Bestandslieferanten auf regionaler bzw. nationaler Ebene in denWettbewerb miteinbezogen werden. Es hat sich oftmals gezeigt, dass der vermeintlich größere in- ternationale Lieferant nicht immer den kleinerem natio- nalen Anbieter in Preis und /oder Leistung die Stirn bie- ten kann. Im Rahmen der Projektplanung und bei der Definition des Umfangs ist es auch wesentlich, vorhandene Ver- tragskomponenten zu berücksichtigen und etwaige his- torisch gewachsene Geschäftsbeziehungen vorurteilsfrei zu hinterfragen. Hier empfiehlt es sich, während des Analyseprozesses sehr genau auf bestehende Service Le- vel Agreements zu achten, um einen hohen Grad an Transparenz zu gewährleisten. Wofgang H. Benigni ist Senior Partner bei Expense Reduction Analysts. Seit 2014 hat er mehr als 200 Projekte bei nationalen und europäischen Kunden erfolgreich umgesetzt bzw. begleitet. Er ist Absolvent der Hotelfachschule Bad Gleichenberg und der Cornell University, Ithaca, New York. Expense Reduction Analysts wurde 1992 gegründet und ist auf die dauerhafte Verbesserung der Wettbe- werbsfähigkeit von Unternehmen spezialisiert. Weltweit unterstützen mehr als 700 Partner in über 35 Ländern Unternehmen in den Bereichen Kosten- und Prozessmanagement. wbenigni@expensereduction.com Abb. 5: Aspekte zur Bewertung der Attraktivität einer Kostenkategorie; Projektunterlage