CONTROLLER Magazin 5/2019

84 Es ist immer leichter festzustellen, was falsch ist als was richtig ist; was abzustellen ist fällt eher auf, als das, was zu tun ist. Nicht nur, aber auch im Controlling. Dabei ist das Abstellen des Fal- schen die Voraussetzung zur Durchsetzung des Richtigen. Die sprichwörtlichen „Hausaufga- ben“, die Sicherstellung der operativen Exzel- lenz ist ein dauerhaftes Thema des Controllings. Aufgedeckte Fehlentwicklungen und Schwä- chen sind zu korrigieren, unverzüglich und voll- ständig, Platz für Diskussionen kann es nicht geben. Der weitere Text zeigt, wo es gilt, mit ho- hem Tempo Verbesserungen durchzusetzen und wo eine gewisse Gelassenheit hilfreich wäre. Hierbei unterstützt das dargestellte Instru- ment dabei, die Diskussion mit den Ansprech- partnern zu versachlichen, um eine gemeinsa- me Lösung zu finden. Der Controller persönlich Bei Gesetzesverstößen, bspw. im Bereich der Rechnungslegung, kann es keine Diskussionen darüber geben, dass diese vollständig und un- verzüglich abzustellen sind. Ebenso wird es im- mer wieder Vorfälle geben, die aufgrund fehlen- der Abstimmung bzw. Information bis hin zur Ignoranz und Dummheit schlicht abzustellen bzw. zu verändern sind. Unverzüglich und end- gültig. Aus- und Weiterbildung, das wirtschaft- liche Denken und Handeln, das Verständnis und die Akzeptanz des Controllingkonzeptes, das Durchbohren dicker Bretter im Sinne Max We- bers sollte die Grundlage schaffen, dass kurz- fristige Maßnahmen Ausnahmen darstellen. Zielen Maßnahmen auf langfristige Verände- rungen ab, stellt sich die Frage der Umsetzung, konkret, bis zu welchem Zeitpunkt die Umset- zung erfolgen soll. Schlicht auf die formalen Möglichkeiten des Controllings zu setzen und die eigenen Vorstellung brachial durchzusetzen mag kurzfristig möglich sein, langfristig jedoch Abwehrhaltungen und Widerstände provozie- ren, die das Miteinander des Controllings und der betroffenen Ansprechpartner gefährden. Im weiteren Text wird eine Methode dargestellt, um die Umsetzung erforderlicher Maßnahmen zu versachlichen. Bei der Auswahl spielt die Persönlichkeit des Controllers immer eine Rolle. Deshalb sollten Betroffene vorab kritisch ein- schätzen, wie bei ihnen die folgenden Eigen- schaften ausgeprägt sind. Im Englischen wer- den diese mit passion, poise, preparation, pati- ence, pace beschrieben, auf Deutsch: Leiden- schaft, Gelassenheit, Vorbereitung, Geduld, Tempo. Wo heute allerdings als einzige persön- liche Schwäche pauschal „Ungeduld“ einge- räumt wird, ist klar, wohin die Entwicklung fort- schreitet, unabhängig davon, ob der Controller Treiber oder Getriebener ist. Entscheidung nach der 10 – 10 – 10 Methode Mit der Feststellung, dass Veränderungen erfor- derlich sind, ist noch nicht geklärt, bis wann die Umsetzung erfolgen sollte. Einige Defizite bedür- fen der unverzüglichen Handlung, andere Her- ausforderungen stellen sich mittelfristig, nicht weniges wird sich von selbst lösen. Dringendes durchzusetzen, mit Gelassenheit abzuwarten und das eine vom anderen unterscheiden zu können, ist selten einfach. Die 10 – 10 – 10 Me- thode eröffnet dem Controlling eine interessante Möglichkeit der Unterscheidung und Einordnung. Maßnahmen des Controllings lassen sich grob nach ihren Auswirkungen auf die Betroffenen unterteilen. Die meisten Vorgaben werden von den Betroffenen erst einmal negativ aufgenom- men. Das Controlling schränkt Handlungsmög- lichkeiten ein. Selten werden Vorgaben auf ein- zelne Schritte heruntergebrochen, die Richtung allerdings dennoch vorgegeben, wobei die Er- fahrung die Betroffenen gelehrt hat, dass das Controlling die Umsetzung nachhalten wird. Diskussionsbedarf entwickelt sich, wenn kurz-, mittel- und langfristige Auswirkungen unter- schiedlich sind. Dann wird zwischen den opera- tiven Ansprechpartnern und dem Controlling in- tensiver darüber diskutiert, ja gestritten, welche Schritte einzuleiten sind und bis wann und in welchem Umfang die Umsetzung erfolgen muss. Ein neutraler Beobachter mag sich gelegentlich an einen orientalischen Basar erinnert fühlen. Der Controller entwickelt Untergangsszenarien, wenn nicht unverzüglich gehandelt würde, die operative Einheit beschwichtigt und relativiert. Die Probleme seien längst bekannt, die Notwen- digkeit von Korrekturen wird nicht abgestritten, aber aktuell gebe es dringendere Aufgaben. Wenn es die Zeit erlaube, werde man sich schon an die Aufgabe machen, wobei immer darauf zu achten sei, das Kind nicht mit dem Bade auszu- schütten. Besteht das Controlling auf verbind­ lichen Daten, werden diese vage gehalten und Termin möglichst weit in die Zukunft gelegt. Eine universell richtige Lösung zu finden wird kaum möglich sein, allerdings hat Suzy Welch, eine amerikanische Wirtschafts-Journalistin, eine einfache Vorgehensweise entwickelt, die zur Versachlichung der Diskussion beitragen kann: 10-10-10. Die Entscheidungsmethode funktioniert wie eine Reise in die Zukunft, wel- che sie in dem Buch „10-10-10: 10 Minuten, 10 Monate, 10 Jahre – Die neue Zauberformel für intelligente Lebensentscheidungen“ vorstellt. Jede Entscheidung hat unterschiedliche Aus- wirkungen. Diese Auswirkung wird als Aus- gangspunkt für eine Zeitreise genutzt. Die Betroffenen malen sich aus, welche Folgen die jeweilige Entscheidung haben wird in … · · … zehn Minuten? · · … zehn Monaten? · · … zehn Jahren? Diese Zehner-Schritte sind keine fixe Größe. Sie stehen stellvertretend für kurz-, mittel- und langfristige Zeiträume. Die Methode könnten ebenso gut 10-12-8 heißen. Die 10 – 10 – 10 Methode Vereinbarung und Umsetzung von Maßnahmen von Susanne Schneider Die 10 – 10 – 10 Methode