CONTROLLER Magazin 5/2019

76 Im zweiten Teil dieser dreiteiligen Artikelreihe werden integrative bzw. integrierte Manage- mentsysteme (IMS) betrachtet, die den Ansatz einer ganzheitlichen Organisation des Unter- nehmens berücksichtigen. Sie fassen die Anfor- derungen aus den einzelnen Bereichen – ge- meint sind die Einzelmanagementsysteme (z. B. QM, Arbeitsschutz, Umwelt, aber auch Finanzen, Logistik etc.) und somit verschiedene Elemente, Funktionen und Blickrichtungen – in einer ein- heitlichen Struktur 1 zusammen. 2 Diese Systeme sind häufig im Beteiligungscontrolling von Toch- tergesellschaften zu finden. Aus der diesem Artikel zugrundeliegenden Stu- die aus den Jahren 2010 und 2018 wurden fol- gende Familienunternehmen und Hidden Champions befragt: PERI GmbH, Amazonen Werke H. Dreyer GmbH & Co. KG, GROB-WER- KE GmbH & Co. KG, ANDREAS STIHL AG & Co.KG , Leopold Kostal GmbH & Co. KG, B. Braun Melsungen AG, PFEIFER Holding GmbH & Co. KG, Bedford Fleischwaren GmbH & Co. KG, Piepenbrock Unternehmensgruppe GmbH & Co. KG, Dachser GmbH & Co. KG, TRUMPF GmbH + Co. KG, FIEGE Stiftung & Co.KG und Zollner Elektronik AG. Man kann daraus dedu- zieren, dass insbesondere eine strukturierte Führung auf internationaler Ebene für die Un- ternehmen der Schlüssel zum Erfolg ist. Dabei gelten unter anderem Managementsysteme als hilfreiches Mittel. Gestaltungsmöglichkeiten eines Managementsystems Nachfolgend werden Vor- und Nachteile zwei extremer Systemausprägungen gegenüber­ gestellt. Zunächst wird ein rein informatives System reflektiert, das Dokumente nur edukativ bereitstellt. Im Anschluss wird ein restriktives System in Augenschein genommen, das allen Inhalten einen handlungslimitierenden Vorga- be-Charakter verleiht und diese Inhalte dann im Hinblick auf den dezentralen Durchsetzungs­ erfolg auditiert. Abbildung 1 veranschaulicht diese Gegenüberstellung. Beide Systemaus­ prägungen werden jeweils mit einer SWOT- Analyse betrachtet. Dabei werden zunächst die Stärken und Schwächen der jeweiligen System­ ausprägung aus betriebswirtschaftlicher Sicht analysiert. Bei Chancen und Risiken wird dann herausgearbeitet, welchen Einfluss die System­ ausprägungen auf die Produktivität einer Orga- nisation haben können. Es wird auf eine explizit konzeptionelle Betrachtung der SWOT-Matrix- schnittpunkte (z. B. Stärken / Chancen-Kombi- nation) sowie auf die Ableitung einer Strategie verzichtet. Keines der beiden beschriebenen Systeme soll in Reinform als Ideallösung gese- hen werden. Das rein informative Managementsystem Diese Systemausprägung ist so zu verstehen, dass Dokumente wie Prozessbeschreibungen, Methoden, Werkzeuge und Hilfsmittel im Sys- tem bereitgestellt werden und weder explizit als verbindlich vorgeschrieben definiert noch auf deren Durchsetzung hin auditiert werden. Es besteht dabei keine formulierte und zentral do- kumentierte Verpflichtung zur Einhaltung von Vorgaben. Die Aufgabe der zentralen Unterneh- mensführung beschränkt sich auf die Bereit- stellung von Inhalten, was den Tochtergesell- schaften eine große Autonomie und Hand- lungsfreiheit sichert (vgl. Abbildung 2). Das restriktive, weltweit verbindlich vorgeschriebene Managementsystem Diese Systemausformung stellt den Tochterge- sellschaften dieselben Inhalte wie im informati- ven Ansatz zur Verfügung, schreibt allerdings die Pflicht zur Einhaltung ausdrücklich vor und auditiert die Vorgaben im Hinblick auf deren er- folgreiche Durchsetzung. Die zentrale Unter- nehmensführung orientiert sich dabei an den Grundsätzen des traditionell mechanistischen Führungsprinzips (vgl. Abbildung 3). Gestaltungsmöglichkeiten eines Management- systems für mittelständische Unternehmen von Alexander Okl und Kai-Uwe Wellner Gestaltungsmöglichkeiten eines Managementsystems Abb. 1: Grad der Verbindlichkeit von Inhalten und Durchsetzung mittels Audits (Quelle: Autoren)