CONTROLLER Magazin 5/2019

67 lungen und Workshops übernahm der Manager auf Zeit. Abgesehen davon, dass ein eigenes Team berufen wurde, das Segmentmanage- ment zu betreuen, wurde auch die Schnittstelle zu den Kunden selbst neu definiert. Früher hielt MEIKO Produktspezialisten vor, nun bekam je- der Kunde einen bestimmten Ansprechpartner. Das machte nicht nur die Kundenbeziehung per se kompakter, sondern erlaubte es auch eher, das Vertrauen der Kunden zu erringen. Das Projekt war Teil einer runderneuerten Wachs- tumsstrategie, im Zuge derer das Wertverspre- chen an die Kundschaft besonders fokussiert wurde. Der Innovationstätigkeit muss die Abkehr von der Produktzentrierung dabei keinen Abbruch schaffen, ganz im Gegenteil. Unternehmen, die ihre angepeilten Kundengruppen gut ken- nen, wissen oft viel besser, wo Innovationen und Weiterentwicklungen ansetzen sollten, um auf dem Markt gut aufgenommen zu wer- den. Das ist auch ein gutes Mittel etwa ge- gen Over-Engineering , da man besser er- kennen kann, welchen Details des Angebotes der Kunde nur wenig Wert beimisst und dem- entsprechend darüber keine höhere Zah- lungsbereitschaft zeigt. Die Einrichtung des Kundensegmentmanagements bei MEIKO hat daneben den Fokus des Gesamtgeschäfts wesentlich geschärft. Auch aus dem Marke- ting war danach zu hören: „Wir wissen jetzt besser als früher, was wir können und wo wir uns wie entwickeln wollen. MEIKO wird zwei- fellos noch erfolgreicher werden.“ Auch die Verantwortungen und Rollenverständnisse wurden neu definiert, was letztlich die ganze Organisation schlagkräftiger machte. Je bes- ser man die Entscheidungsfindung beim Kunden kennt, desto eher kann man auch mit gewinnsteigernden Zugängen wie Up- selling etc. arbeiten. Von außen nach innen, nicht umgekehrt Apropos Verantwortung und Rollenverständ- nis: Der Blickwinkel des Unternehmens ändert sich enorm, wenn man auf Kunden statt Pro- dukte fokussiert. Während der produktzent- rierte Ansatz von innen nach außen blickt, sieht der kundenzentrierte Ansatz von au- ßen nach innen . Mit ein Grund, weshalb ex- terne Unterstützer für solche Vorhaben gute Partner sind, die solche externen und unvor- belasteten Blickwinkel gut einbringen können. Eine internationale Untersuchung der WIL Group zeigte, dass ein Fünftel der Einsätze von Interim Managern vor allem frischen Wind und neue Denkansätze in die Unternehmen bringen sollen. Aber auch ohne eine solche Unterstützung sollte die Kundenperspektive ein ganz wichtiger Ansatzpunkt sein. Schon eher einfache Mittel wie die Erstellung eines Value Proposition Canvas können viel bringen und erste Orientierungspunkte liefern. In Zei- ten, in denen Themen wie die Customer Jour- ney nicht mehr wegzudenken sind, müssen solche Themen transparent und konsequent verfolgt werden. Auch hier sagen übrigens viele Unternehmen, sie hätten diese Themen im Griff – die Wahrheit sieht aber von außen oft anders aus. Capgemi- ni ergründete diese Frage in der Studie „The Disconnected Customer“. Das Ergebnis: Wäh- rend drei Viertel der Unternehmen erklärten, sie wären kundenzentriert, sagten das auf Kunden- seite weniger als ein Drittel der Befragten. Hier klafft also eine Verständnis-Lücke, die ge- schlossen werden will. Nur 30% der Unter- nehmen erfüllten entgegen eigener Eindrü- cke die Erwartungen ihrer Kunden. Am Ran- de: 80% der Kunden teilten in dieser Umfrage mit, dass sie für ein besseres Kundenerlebnis sogar mehr bezahlen würden. Die Frage der in- ternen Verantwortlichkeit für die Kunden war dabei ein Hauptkritikpunkt. Neue Geschäftsmodelle Zuletzt sollte noch betont werden, dass Unter- nehmen ihre Kundenstrategien oft nicht kon- sequent genug umsetzen. Gute, neue und aussichtsreiche Ideen können sich manchmal am besten entfalten, wenn sie durch ein spe- zifisch konfiguriertes Geschäftsmodell poten- ziert werden. Es gibt hier eine ganze Anzahl an methodengestützten und praxiserprobten Zu- gängen. Im Extremfall können sogar unter- schiedliche Kundensegmente durch jeweils unterschiedliche Geschäftsmodelle bedient werden. Man denke etwa an Banken, die vie- le Standardprozesse problemlos online abwi- ckeln lassen, Investmentkunden aber nach wie vor persönlich betreuen. Sie sind auch ein gutes Beispiel dafür, wie viele Segmente ver- lustlos mit standardisierten Vorgängen be- dient werden können. Auch in produzierenden Unternehmen spielen solche voll- oder halb- automatisierten Verbindungen eine immer größere Rolle, sowohl im B2B als auch im B2C-Sektor. Niemand sagt, dass funktionierende, bereits bestehende Geschäftsmodelle den neuen wei- chen müssen, je nach nötigem Aufwand ist es oft problemlos möglich, mehrere parallel zu betreiben. Wenn das effizientere und zugkräf- tige System dabei das schwerfälligere kanni- balisiert, ist das nicht unbedingt negativ zu be- werten und kann aufzeigen, in welchen Berei- chen man die Bemühungen vielleicht etwas zurückschrauben kann. Autoren Dipl.-Kfm. Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager mit Schwerpunkt auf Transfor- mation im Vertrieb. Er hat langjährige Erfahrung in Führungs- funktionen der Unternehmensleitung sowie internationalem Vertrieb und Marketing mit Fokus auf Wachstum, Innovation und Personalentwicklung. E-Mail: siegfried@lettmann-interim.com Mag. Johann Auer schreibt als Journalist für die SLIM Management GmbH über Fach- und Führungsthemen und betreibt ein Lektoratsbüro. E-Mail: redaktion@lettmann-interim.com CM September / Oktober 2019