CONTROLLER Magazin 5/2019

66 Eine häufige Aussage aus der Praxis: „Die Kun- den wissen gar nicht, was wir noch so alles an- bieten.“ Ein typisches Zeichen einer produkt­ zentrierten Unternehmensstrategie. Vor allem in Branchen, die traditionell sehr produktorientiert arbeiten, kein seltenes Thema. Das gilt beson- ders für den B2B-Bereich. Das Problem scheint auf den ersten Blick ein rein vertriebliches zu sein, seine Wurzeln ge- hen aber tief, betreffen mitunter die Organisa- tion des gesamten Unternehmens, seine Stra- tegie und Planung. Restrukturierungen und die digitale Transformation oder ganz allge- mein Business Transformation bieten gute Gelegenheiten, diesen Faktor ebenfalls zu überdenken. Kundenzentrierung ist nicht ein- fach eine Änderung der Prozessorganisation, sie ist eine Kulturänderung – und damit ein weitreichendes Change-Vorhaben, das sogar vor den Geschäftsmodellen nicht Halt machen sollte. Wie Zappos-CEO Tony Hsieh erklärte: „We believe that customer service shouldn’t be just a department; it should be the en- tire company .“ Langfristigere Perspektiven Prinzipiell ist „Kundenzentrierung“ als Schlag- wort ein alter Hut. Konsequent umgesetzt wird sie aber dennoch in den wenigsten Unterneh- men, auch wenn viele sich den Begriff auf ihre Fahnen geschrieben haben. Kundenzentriert zu sein bedeutet nicht, jedem Kunden auf Biegen und Brechen entsprechen zu müssen – ganz im Gegenteil, es will hier sehr genau geklärt wer- den, welche Kunden den Aufwand auch wert sind. Im Zentrum stehen die Kundengruppen, die einen möglichst hohen Customer Lifetime Value (CLV ) haben. Kundenzentrierung bedeu- tet auch nicht, nur das Vertriebspersonal ent- sprechend zu schulen – sondern bereits im Quell strategischer Initiativen anzusetzen und das ganze Unternehmen entsprechend auszu- richten. Ein gutes Kundensegmentmanagement ist da- bei ein wichtiger Trumpf. Ein solches ist zwar manchmal bereits vorhanden, die aufgenom- menen Faktoren sind häufig aber wenig aussa- gekräftig. Der Wohnort oder das Alter einer spezifischen Person oder eines Unternehmens sagen heute viel weniger über das Konsumver- halten aus als früher. Mehr Kundenzentrierung kann auch dabei behilflich sein, einen starken Widerspruch vieler Geschäftstätigkeiten zu glätten: Unternehmen sollen langfristig erfolg- reich sein, Finanzkennzahlen beziehen sich aber sehr oft auf kurzfristige Umsätze. Der Customer-Lifetime-Value mag hier wertvoller und auf lange Sicht sogar aussagekräftiger sein, als etwa die Anzahl der pro Quartal ver- kauften Produkte. Für diesen werden neben den vergangenen Umsätzen auch die künftig zu erwartenden miteinbezogen. Solche langfristi- geren Kennzahlen können langfristige Entwick- lungen besser abbilden. Von Produkt- zum Kundenfokus in der Praxis Der deutsche Maschinenbauer MEIKO stellte vor Kurzem die bis dorthin angewendete Seg- mentierung nach Produktgruppen ganzheitlich auf eine Segmentierung nach Kundengruppen um. Durch die Hinzuziehung eines Interim Ma- nagers konnte der gesamte Change-Prozess in wenigen Monaten zu einem erfolgreichen Ende geführt werden. Die Grundlage war der strate- gische Rahmen des Unternehmens, unter Zu- hilfenahme von Wirtschaftsklassifikationen und der vorherrschenden Zugänge bei MEIKO wur- den mehrere Kundensegmente ausgemacht. Für jedes dieser Segmente wurde das systema- tische Vorgehen beschrieben, etwaige Schu- Kundenzentrierung: Oft gesagt, selten erreicht von Siegfried Lettmann und Johann Auer Kundenzentrierung: Oft gesagt, selten erreicht © vegefox.comP – www.stock.adobe.com