CONTROLLER Magazin 5/2019

62 Neben der Anwendung der Nutzwertanalyse auf Einzelprojekte für das Projektportfolio durch die Aufnahme von Portfoliokriterien (hier z. B. Strategiebeitrag und Risikopotential) lässt sie sich auch auf das Portfolio selbst anwenden, indem die Teilrisiken von alternativen Portfolios gewichtet und aggregiert werden. Zielsetzung wäre hierbei, den Portfolio-Nutzwert im Zeit- verlauf zu steigern. Für die Wirtschaftlichkeit lässt sich der VaR ent- weder als aggregiertes Risikomaß für das ge- samte Portfolio berücksichtigen (Summe der einzelnen Projekt-VaR, eventuell bereinigt um In- terdependenzen, oder durch die direkte Ermitt- lung des Portfolio-VaR) oder zur Klassifizierung von einzelnen Projekten in Risikoklassen ver- wenden, um so die Risikostruktur innerhalb der Projektlandschaft aufzudecken. Die Steuerung könnte dann mit Hilfe des Ausschöpfungsgrads des festgelegten Portfolio-Risikolimits erfolgen. Gleichermaßen können für ein Portfolio aggre- gierte Kennzahlen der Earned Value Analyse, z. B. der Gesamtfertigstellungswert eines Port- folios, verwendet werden. Als Vergleichsbasis dient dabei ein für das Portfolio gesamthaft er- mittelter Planwert. Neben diesen einzelnen Bewertungskriterien gilt es, zusätzlich die Abhängigkeiten auf der Beziehungsebene abzubilden. Hierfür eignet sich insbesondere die Abhängigkeitsmatrix, mit deren Hilfe sich kumulativ über alle Risikokrite- rien oder für jedes Risikokriterium einzeln fest- stellen lässt, ob ein Projekt stark von anderen beeinflusst wird oder umgekehrt einen starken Einfluss auf andere Projekte ausübt. Mit Hilfe der Aktiv- und Passivsumme als Spalten- und Zeilensumme der Matrix lässt sich dieses Ab- hängigkeitsrisiko quantifizieren. Steuerung und Informations­ bereitstellung Zur Steuerung des Portfoliorisikos bietet sich eine Stufenstruktur an. Mit Hilfe der vorge- schlagenen Kennzahlen auf der Portfolioebene (z. B. VaR, Nutzwert) lässt sich in Kombination mit einer Portfolioplanung das Gesamtrisiko kontrollieren und steuern. Für eine Strukturana- lyse oder eine Abweichungsanalyse lassen sich die Einzelprojektmaße entweder unmittelbar heranziehen, wenn die gleiche Methodik zu- grunde liegt (z. B. VaR Projekt => VaR Portfolio inklusi- ve Interdependenzen) oder mittelbar für die Ur- sachenforschung verwenden (z. B. der SPI für den VaR). Auf einer weiteren Stufe könnte die Bewertung der angesprochenen Einflussfakto- ren vorgenommen werden. So können Engpäs- se auf den Beschaffungsmärkten zu Zeitverzö- gerungen führen. Diese Verzögerungen können sich negativ auf die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Verlustes bei der Ermittlung des VaR aus- wirken, was letztlich eine Reduzierung des Portfolio-Nutzwertes zur Folge haben wird. Neben der tabellarischen Bereitstellung der ak- tuellen Projekt- und Portfoliomaße bieten sich die Teilrisiken auch für zweidimensionale Visua- lisierungen an. So lassen sich z. B. die Teilrisiken Wirtschaftlichkeit (über VaR) und Umsetzbar- keit (über SPI) in einer angepassten Risk Map darstellen, in der die Einzelprojekte Risikoklas- sen zugeordnet werden. Je nach Risikoklasse können dann unterschiedliche Kontroll- und Steuerungsmaßnahmen vordefiniert werden (z. B. Kontrollzyklen, Strategien zur Risikoredu- zierung, Ablehnung von Projekten etc.). Hinweis: Der Portfolio-VaR lässt sich nur be- rechnen, wenn eine Wahrscheinlichkeitsvertei- lung für ein Risikokriterium des gesamten Port- folios vorliegt. Das Aufsummieren der Projekt- VaR zur Ermittlung des Portfolio-VaR ist nur bei unabhängigen Projekten möglich. Das Aufsum- mieren der Projekt-SPIs zu einem Portfolio-SPI ist möglich, wenn die Projekte zeitlich vonein- ander abhängig sind. Verzögerungen von unab- hängigen Projekten müssen nicht zwangsläufig zu einer Verzögerung des Portfolios führen. Literatur  Fiedler, R.: Controlling von Projekten, Wies­ baden 2016.  Drews, G.; Hillebrand, N.: Lexikon der Projekt- managementmethoden, München 2010. Wanner, R.: Earned Value Management, Leipzig 2013. Kons, N.: Project Value at Risk, 2016. Abb. 7: Kombination von VaR und SPI zur Risikoklassifikation (eigene Darstellung) Abb. 6: Einsatz von Bewertungskriterien für das Risiko zur Portfoliosteuerung (eigene Darstellung) Risikobeurteilung von Projektportfolios