CONTROLLER Magazin 5/2019

59 Ausprägungen des Projektrisikos Das Projektrisiko lässt sich als Unsicherheit über das Erreichen der Projektziele definieren. Je nach Zielsetzung lassen sich daraus Teilrisi- ken ableiten. Strategiekonformität, Wirtschaft- lichkeit und ressourcenbezogene bzw. zeitliche Umsetzbarkeit stehen dabei regelmäßig im Vor- dergrund. Die Strategiekonformität soll dabei sicherstellen, dass mit dem Projekt bzw. dem gesamten Projektportfolio die beschlossene Strategie umgesetzt wird, also langfristige Un- ternehmensziele erreicht werden. Mit der Wirt- schaftlichkeit wird der Beitrag zur Gewinn- zielerreichung abgebildet, die unabdingbar für eine nachhaltige Existenzsicherung ist. Das Risiko der Umsetzung bezieht sich auf die Rah- menbedingungen des Projektes, wie beispiels- weise die Ressourcenausstattung. Diese Teilrisiken können auf allen drei Analy- seebenen angesiedelt sein. So kann ein Einzel- projekt auf den ersten Blick nicht strategiekon- form sein, in Bezug auf das Portfolio jedoch die Voraussetzung für andere vermeintlich relevan- tere Projekte darstellen. Das Risiko der (zeitli- chen) Umsetzbarkeit hängt stark von der Res- sourcenkonkurrenz mit anderen Projekten ab. Zentrale Teammitglieder lassen sich nicht in beliebig vielen Projekten gleichzeitig einsetzen. Dieses Risiko bezieht sich daher auf die Bezie- hungsebene. Die Wirtschaftlichkeit ist häufig Voraussetzung für die Genehmigung auf der Einzelprojektebene, kann sich jedoch auch auf Projektbündel beziehen. Einflussfaktoren auf das Risiko Zur Risikobeurteilung ist es sinnvoll, neben der Messung des Risikos zusätzlich nach den Ein- flussfaktoren zu fragen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die bestehenden Risiken aktiv ge- steuert werden sollen. Diese Einflussfaktoren lassen sich modellhaft den Analyseebenen und Teilrisiken zuordnen. Verwendet man bei- spielsweise die Projektverzinsung als Wirt- schaftlichkeitskriterium eines Einzelprojekts, so hängt diese von den erwarteten Ein- und Auszahlungen sowie deren zeitlicher Struktur ab. Einflussfaktoren können daher in Bezug auf die Zahlungsströme (Investitionen, Um- satzsteigerung, Kostenveränderungen etc.) und die Zeit (Projektlaufzeit, Time-to-Market etc.) gefunden werden. Besteht Bedarf für weitergehende Analysen, lassen sich auch komplexe Ursache-Wirkungsbeziehungen von Einflussfaktoren auf Risiken entwickeln: z. B. Marktentwicklung => Preisplanung => Um- satzplanung => Einzahlungsplanung => Wirt- schaftlichkeit. Ein analoges Vorgehen ist auch für die Bezie- hungs- und Portfolioebene mit möglichen Ein- flussfaktoren auf Strategiekonformität und Um- setzbarkeit möglich. So wären z. B. technologi- sche Interdependenzen mögliche Einflussfakto- ren auf der Beziehungsebene zwischen Projekten in Bezug auf das Risiko der Umsetz- barkeit, da ohne die technologische Vorarbeit eines Projektes ein sich daran anschließendes Projekt nicht umsetzbar wäre. Die Abbildung 2 stellt den Zusammenhang von Einflussfaktoren, Analyseebenen und Teilrisiken dar. Häufig fin- den sich Einflussfaktoren auf mehreren Ebenen und in Bezug auf mehrere Projektrisiken (z. B. Personalressourcen auf Einzel- und Bezie- hungsebene bzw. hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit). Bewertungskriterien für das Risiko Im Rahmen der Risikobewertung können unter- schiedliche Bewertungskriterien auf den ver- Abb. 1: Analyseebenen von Projektrisiken (eigene Darstellung) Abb. 2: Wirkung von Einflussfaktoren auf Projektrisiken und Analyseebenen (eigene Darstellung) CM September / Oktober 2019