CONTROLLER Magazin 5/2019

58 Neben dem Basisgeschäft, Produkte und Dienstleistungen im Rahmen des Umsatzpro- zesses zu erstellen und zu verwerten, finden sich in Unternehmen zahlreiche Projekte, die z.T. hochkomplexe Projektlandschaften bil- den. Interne Projekte sind häufig eine Reakti- on auf Veränderungen innerhalb des Unter- nehmens oder im Unternehmensumfeld. Ziel ist dabei häufig die Erhaltung oder der Aus- bau der Wettbewerbsfähigkeit. In Zeiten ho- her Volatilität und Unsicherheit wachsen je- doch der Anpassungsbedarf und somit auch die Anzahl dieser Projekte. Gleichzeitig lässt sich ein zunehmender Umsatzanteil durch ex- terne (Kunden-) Projekte beobachten, die im Zusammenhang mit Produktindividualisierun- gen, der Kombination aus Produkten und Dienstleistungen oder der Nachfrage nach Systemlösungen stehen. Problemstellung Mit der steigenden Anzahl von Projekten ent- stehen jedoch auch neue Problemfelder. Eine hohe Projektanzahl führt zwangsläufig zu einer steigenden Komplexität in der Projektabwick- lung und begünstigt damit in gleichem Maße die Entstehung neuer Risikopotenziale inner- halb der Projektlandschaft. Die Beherrschung der Komplexität sowie ein effizienter Ressour- ceneinsatz im Rahmen eines durchgängigen Projektmanagements werden daher immer mehr zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb mit der Konkurrenz. Zunehmend vernetzte Projekte erfordern einen vermehrten Abstimmungsbedarf zwischen den einzelnen Projekten sowie eine erhöhte Transparenz über die Gesamtheit der Projekte. Eine kontinuier­ liche Berücksichtigung und Optimierung der Abhängigkeiten und Interdependenzen zwi- schen den einzelnen Projekten innerhalb des Portfolios ist in diesem Zusammenhang uner- lässlich. Gleichzeitig können Projektportfolios jedoch auch als Mittel zur Strategieumsetzung angesehen werden. Eine Abstimmung der Ein- zelprojektziele in Hinblick auf die Portfolioaus- richtung kann daher ausschlaggebend für die Strategieorientierung sowie die Erreichung der Unternehmensziele sein. Der Schwerpunkt der folgenden Ausführungen liegt auf der Risikobeurteilung von Projekten im Rahmen eines Projektportfolios unter Berück- sichtigung maßgeblicher Bewertungskriterien und deren Einsatzmöglichkeiten auf drei ver- schiedenen Analyseebenen: Einzelprojektebe- ne, Beziehungsebene zwischen Einzelprojekten und Portfolioebene (vgl. Abbildung 1). Risikobeurteilung von Projektportfolios von Daniela Fröhlich und Nicolas Warkotsch Risikobeurteilung von Projektportfolios © Kenishirotie – www.stock.adobe.com