CONTROLLER Magazin 5/2019

47 werden, dass diese eine höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern finden, wenn sie nicht unmit- telbar den eigenen persönlichen Bereich bzw. die Komfortzone der Mitarbeiter berühren (z. B. Dienstwagen oder Diensthandys). Darüber hin- aus müssen die Maßnahmen auch über ausrei- chend Potenzial verfügen, z. B. indem es sich um Kostenarten mit größerem beeinflussbaren Volumen handelt. Handlungsempfehlungen Insgesamt kann ein systematisches Kostenma- nagement dabei helfen, die wirtschaftlichen Herausforderungen der EVU zu bewältigen. Gleichzeitig aber steckt das Kostenmanage- ment in der Energiewirtschaft noch in den Kin- derschuhen, so dass in den nächsten Jahren wichtige Veränderungen notwendig sind. Um in weiteren Schritten Handlungsempfehlungen ableiten zu können, wurden die Experten in den Interviews nach den Erfolgsfaktoren eines idealen Kostenmanagements gefragt. Eine ein- gehende Analyse der genannten Erfolgsfakto- ren führte zur Identifikation von vier Haupt­ mit einem hohen beeinflussbaren Volumen (z. B. Bereitstellung des Fuhrparks) in den Fo- kus genommen. Im Bereich der Ressourcenop- timierung liegt die Schwerpunktbildung auf den größeren Kostenpositionen, wie Personalkosten sowie EDV-Kosten. Dabei kommt es insbeson- dere in diesen Kostenbereichen häufig zu einer Substitution durch Beratungskosten. Bei der Betrachtung von Produkten und Kunden muss wiederum beachtet werden, dass das Endpro- dukt (Strom oder Gas) beim privaten Endkun- den unabhängig vom Lieferanten identisch ist. Unterschiedliche Produkte entstehen erst durch vertragliche Gestaltungen und Serviceleistun- gen. Also steht zum einen die Frage des Tarifs – z. B. Grundversorgungstarif mit hohem De- ckungsbeitrag aber auch hohem Risiko versus Sondertarif mit geringerem Deckungsbeitrag aber sicherer Laufzeit – im Fokus. Zum ande- ren stellt sich die Frage des Servicelevels, den man den Kunden zukommen lassen möchte, da insbesondere der Service (z. B. Kundencenter) hohe beeinflussbare Kosten verursacht. Bezüglich der beschriebenen Kostensenkungs- maßnahmen kann die Vermutung aufgestellt Insgesamt wurden in den Interviews 40 Aussa- gen zu Fokusbereichen durchgeführter Kostensenkungsmaßnahmen gemacht. Ab- bildung 4 gibt einen Überblick über die Häufig- keit der genannten Fokussierungen. Mögliche Schwerpunkte können anhand der Wertschöpfungsstufen bzw. Abteilungen, der Prozesse, der Ressourcen sowie der Produkte und Kunden kategorisiert werden. Wählt man die Wertschöpfungsstufen als gröbste Katego- risierung, lässt sich eine Fokussierung in der Verteilung, der Erzeugung und der Beschaffung erkennen. Hinsichtlich der Abteilungen lässt sich lediglich ein Schwerpunkt der technischen im Vergleich zu kaufmännischen Bereichen identifizieren. „Also klassisch war es der technische Bereich, ganz einfach dadurch, weil dort das größte Volumen ausgegeben wird.“ Im Rahmen der Prozessoptimierung geht es stets um die Verbesserung der Wirtschaftlich- keit. Dabei wurden in der Regel Massenprozes- se (z. B. Abrechnungsprozesse) oder Prozesse Abb. 5: Zusammenhang der empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren CM September / Oktober 2019