CONTROLLER Magazin 5/2019

46 vier Einflussfaktoren identifizieren. Erstens spielt die persönliche Einstellung der Mitarbei- ter eine große Rolle. Dabei gibt es Mitarbeiter, die sich nicht bewusst sind, dass ihr Handeln Kosten verursacht bzw. die denken, dass der Anteil am Gesamtergebnis marginal und damit irrelevant sei. Zweitens ist der Einfluss bzw. die Vorbildfunktion der Vorgesetzten von hoher Be- deutung. Drittens ist die Historie des Unterneh- mens relevant. Insbesondere bei Mitarbeitern, die schon lange im Unternehmen sind, können Gewohnheiten aus der „guten alten Zeit“ der Kostenevidenz entgegenstehen. Viertens lässt sich eine Abhängigkeit vom betrachteten Unter- nehmensbereich feststellen. So wird in den In- terviews den kaufmännischen Bereichen eine höhere Kostenevidenz bescheinigt als techni- schen Bereichen. „Im technischen Bereich gibt es mehr Akzeptanzprobleme, ganz massiv.“ zung des Kostenverlaufsmanagements besteht darin, degressive Kostenverläufe zu fördern so- wie progressive Verläufe zu reduzieren bzw. zu vermeiden. 15 der 26 Experten gaben an, dass das Kostenniveau die wichtigste der drei Ziel- setzungen ist. Aber auch die Kostenstruktur und der Kostenverlauf wurden von einigen In- terviewpartnern als bedeutsam herausgestellt. Unter Kostenverläufen wurde dabei jedoch häu- fig die Entwicklung des Kostenniveaus über mehrere Perioden verstanden. Somit gerät eine weitere Zielgröße, nämlich die Kostenverschie- bung, in den Fokus. Die Verschiebung von Kos- ten zwischen Perioden wird häufig aus regula- torischen oder unternehmenspolitischen Grün- den angewendet. In der Literatur wird als weitere Zielgröße die Kostenevidenz (auch Sparsamkeit oder Kos- tenbewusstsein) genannt. Als Determinanten der Kostenevidenz lassen sich insbesondere kennzahlen identifiziert werden konnten. Hier- bei gibt es je nach Unternehmensbereich favo- risierte Kennzahlen. Häufiger genannt wurden zum Beispiel die Kosten der Betreuung eines Kunden (cost to serve) oder die Kosten, um ei- nen Kunden zu gewinnen (cost to acquire). Es würde allerdings zu weit gehen, diese Kennzah- len als branchenüblich zu definieren. Kostensenkungsprogramme und Kostensenkungsmaßnahmen Unter Kostensenkungsmaßnahmen werden einzelne Maßnahmen verstanden, während Kostensenkungsprogramme die Bündelung eben dieser Maßnahmen sind. In 20 der be- fragten EVU wurden in der Vergangenheit Maß- nahmen mit dem Ziel der Kostenreduzierung durchgeführt. Kostensenkungsprogramme konnten in 11 der 20 verbliebenen EVU identifi- ziert werden (55%). Von diesen 11 Unterneh- men hatten sechs mindestens ein namentlich benanntes Kostensenkungsprogramm (30%). Diese sechs Unternehmen sind allesamt große EVU (vgl. Abbildung 3). Kostenmanagementaktivitäten, also Maßnah- men und Programme, können unterschiedliche Ziele, insbesondere die Zielgrößen Kosten­ niveau, -struktur und -verlauf, verfolgen. Bei Aktivitäten bezüglich des Kostenniveaus geht es darum, die absolute Kostenhöhe einer Periode zu beeinflussen. Die Kostenstruktur beschreibt die Zusammensetzung der Gesamtkosten und kann im Wesentlichen in die Bestandteile Fix- kosten und variable Kosten bzw. Einzel- und Gemeinkosten unterteilt werden. Die Zielset- Abb. 3: Häufigkeit von Kostensenkungsmaßnahmen und -programmen Abb. 4: Fokusbereiche der Kostensenkungsmaßnahmen Kostenmanagement